Conclusiones del Cuarto Encuentro Digital (25 noviembre 2020)

Este cuarto encuentro giraba en torno a la innovación y quisimos provocar la controversia parafraseando a Hamlet con su “To be, or not to be…”. En nuestro caso no propusimos la forma negativa en el título del encuentro, sino que insistíamos en la positiva dando a entender que ya, para empezar, considerábamos que la innovación no era una opción. Hay que admitir, además, que una de nuestras intenciones era poner coto a un mantra que deambula descontrolado por las redes sociales y que sitúa en el centro de la innovación a la digitalización y transformación digital de las organizaciones, como si fueran sinónimos o al menos que la primera no tenga sentido sin la segunda.

En el panel de invitados teníamos a José Manuel Jiménez (The Innovative Hub) en España y Edson Luque (I-Cuatro) en Brasil. Ambos con un amplio bagaje en el mundo de la innovación, pero desde experiencias muy diferentes. De forma similar a otros encuentros anteriores, en esta ocasión contamos con la colaboración de Manuel Roque, Director Asociado de Twice para el área de Innovación y Transformación digital, en un papel híbrido de entrevistador y entrevistado.

Arrancamos la sesión, después de las pertinentes presentaciones de rigor, con una pregunta que debía orientar el resto del encuentro en función de su respuesta. Una pregunta, por otro lado, muy básica pero necesaria: ¿Qué es innovar? La respuesta de José Manuel no se hizo esperar y fue certera: “Innovar es hacer las cosas de forma diferente o mejor y con impacto positivo en el negocio”. Dicho esto, la innovación impone tres condiciones fundamentales: una fuerte presión interna para cambiar o innovar, una fuerte presión exterior y disponer de un plan de acción. Pero, y aquí empieza la parte jugosa ya adelantada previamente por Edson en su presentación, el impacto en el negocio obliga en la práctica a que se produzca un impacto también en los clientes, hasta el punto de que José Manuel fue tajante en su conclusión: “Si no hay impacto en el cliente, mejor no llevarla a cabo”. Y como corolario de lo anterior, estas dos afirmaciones categóricas: “Este salto cuantitativo también debe involucrar a las personas de la organización” y “Si no se innova, los competidores ganarán la partida”. Quedaba así reafirmado que la ventaja competitiva de toda organización pasa inexcusablemente por su capacidad de innovación en el aspecto o materia que fuere, pero que de alguna manera sea capaz de llegar al cliente, impacte positivamente en él, y también en las personas de la organización que son las que van a ejecutar las acciones que correspondan.  

En este punto, una vez que se identificó a las personas de la organización como elemento importante a tener en cuenta, Carlos Navarrete preguntó cuál es la mejor forma de activar la capacidad de innovación de nuestros empleados. Manuel opinó que en las empresas innovadoras el director general o CEO debe convertirse en el director de innovación, y que cultive ésta con su propio ejemplo e impulse el proceso. Respecto al contexto y al aspecto cultural, Edson apuntó que los empleados tienen que tener libertad y seguridad para poder expresar sus opiniones e ideas, lo que supone un especial cuidado a la comunicación interna ya que en muchas ocasiones las ideas para innovar están dentro de la empresa. Para Edson, la innovación en la empresa no deja de ser un proceso, y utilizó la famosa metodología PDCA (Plan Do Check Act) de resolución de problemas y gestionar el cambio para aplicarla a la innovación de este modo: “P” de Pragmatismo, “D” de Disciplina, “C” de Comunicación y “A” de Autonomía. Quedaban en cuatro palabras identificados los factores clave del éxito de la empresa en su reto de incorporar o cultivar la innovación en su organización. Él considera que la mejor forma de incorporar la innovación en la cultura de la empresa es hacerlo de abajo arriba y no al contrario, lo que exige que desde la contratación de las personas se ponga de manifiesto la existencia de un ambiente positivo para exponer y desarrollar ideas. En una aportación adicional, nuestro invitado especial, Eduardo Oyarce desde Miami, manifestó que culturalmente nuestras empresas no están acostumbradas a tomar decisiones y que son notables las dificultades que tienen los empleados para expresar sus opiniones y que éstas sean tenidas en cuenta. Hay que darle al empleado autonomía y empoderarle para esta función.

Hasta este momento no se había hecho ninguna mención a la digitalización o la transformación digital en el debate, pero pasamos a incorporarla preguntando a nuestros invitados cuál es el papel que tiene la transformación digital en los procesos de innovación. Para José Manuel estamos viviendo actualmente dos modas, la de la sostenibilidad y la de la transformación digital. Para él son dos modas distintas, pero se piensa de forma bastante generalizada que la primera no es posible acometerla sin la segunda. La transformación digital se realiza por exigencia del entorno, del legislador, de la competencia y de los clientes. Se piensa que la transformación digital permite una mayor innovación y se trata realmente de una innovación que de por sí depende de otras innovaciones previas (los procesos) para que le puedas sacar todo el partido. Respecto al cambio climático es diferente, y se piensa que para luchar contra él y las restricciones que supone debe hacerse a través de las innovaciones y la transformación digital. Manuel considera que no se trata de modas puesto que éstas suelen ser temporales, y en relación con la transformación digital todo indica que no habrá marcha atrás. Para él es un cambio de escenario que afecta a todos y en el cual hay que jugar inexorablemente a partir de ahora. Esto no quiere decir que cuando nos encontremos ya en ese nuevo campo de la transformación digital no haya que seguir definiendo estrategias y tácticas de innovación para ganar al competidor. Al final, todos habremos pasado por ese proceso de transformación digital porque el que no lo haya hecho no podrá seguir compitiendo y desaparecerá.

Respecto a la reflexión de que la innovación tiene que quedar de alguna manera reflejada en la cuenta de resultados de la empresa, las opiniones fueron favorables, pero con matices. José Manuel afirmó que, en primer lugar, debe ser considerada en la elaboración del presupuesto de la empresa, ya que si no hay presupuesto para ejecutarla difícilmente podrá quedar reflejada en la cuenta de resultados. La innovación tiene que tener un impacto social o económico, y no necesariamente siempre de tipo económico. El que las empresas no contaminen, no tiene un impacto económico en el corto plazo, pero sí lo tiene en la sociedad, y en la valoración que la sociedad hace de esas empresas. Este aspecto remarca algo importante que debe tenerse siempre en cuenta y es la dimensión social de las empresas al margen del económico.

Algo parecido sucedió al plantear el tema de los KPIs para medir y ser capaces de gestionar el proceso de innovación interno de las empresas. Manuel expuso su opinión de que, aun siendo importantes los KPIs, cuando se trata de una empresa que está empezando a innovar lo prioritario es hacer calar ese concepto de innovación en la cultura y en el ADN de la compañía, lo que suele ser un proceso largo y costoso. Los KPIs llegarán en su momento, y deberán ser sencillos, fáciles de entender y compartidos en toda la organización, pero el primer paso no es ocuparse de los KPIs sino de que la cultura se impregne de esta nueva corriente de innovación que se desea.

Llegados a este punto, José Manuel hizo hincapié en el lado oscuro de la innovación. Puso de manifiesto los riesgos de determinadas decisiones o los resultados no esperados de la propia innovación. Puso el ejemplo de la vacuna recientemente anunciada por Pfizer. Que el resultado de todo el proceso de investigación tenga como resultado una vacuna que hay que transportar a -70º C es un gran inconveniente en comparación con otras vacunas, y, a priori, podría convertirse en un gran fracaso o en resultados inferiores a los esperados. José Manuel insistió en que el lado oscuro es profundo e incluye varias cosas: el riesgo, el coste, la aceptación del cliente… E incidió en que, en algunos sectores como el de la alimentación, hay una innovación permanente de los fabricantes que no siempre genera los resultados esperados, dando lugar a que algunos productos tienen que ser retirados de los lineales en los supermercados por su escasa demanda. La innovación no es una poción mágica que, si la tomas, te resuelve todos los problemas, es muy complicada, es difícil de implementar y puede no salir bien. No es una bala de plata como decía Edson, para quien el lado oscuro es el miedo o inquietud que tiene el pequeño y mediano empresario que tiene pocos recursos económicos para poder actuar. Según él, el 90% de las empresas no pueden acceder a la innovación digital porque no tienen presupuesto. En algunos casos el miedo, en otros la inseguridad y en otros la incertidumbre o la zona de confort de los propios empresarios pueden convertirse en un lado oscuro de la innovación. En estas empresas a las que él se refería, no llevan a cabo acciones para innovar por no poder saber con antelación qué resultado va a proporcionar. Manuel cree que a pesar de que un proceso de digitalización no te asegure el éxito al 100%, no cabe duda de que no hacer nada sí te asegura el 100% del fracaso empresarial. “Es como instalarte en el miedo que mencionaba Edson, el inmovilismo sí te va a asegurar la desaparición del proyecto empresarial”.      

¿La innovación está vinculada a la estrategia o es independiente de ésta? Por decirlo de otra forma, ¿la innovación es transversal mientras que la estrategia actúa dependiendo del contexto en el que la empresa vive? Solo cuando la innovación es estable y permanente, según Edson, la innovación es parte de la estrategia. Para José Manuel, si la innovación no está reflejada en la estrategia va a ser mucho más difícil llevarla a cabo. Para Manuel, finalmente, la innovación es la salsa o ingrediente que debe estar presente en toda estrategia porque si no, no puede haber una estrategia de crecimiento, internacionalización, etc. De igual forma, la parte tecnológica o digital empieza a ser otro condimento importante, no el único, pero sí importante.

Manuel lanzó una nueva reflexión para Edson y José Manuel en relación con la innovación en solitario de las empresas. Él argumentaba que las ideas no tienen por qué estar siempre dentro de tu organización y que el cliente y el entorno cada día son más complejos y exigentes, y por ello es deseable que las empresas se apoyen en sistemas de innovación abierta que colaboran con centros tecnológicos, universidades, startups…, creando ecosistemas de innovación que te abaratan el coste del error, permiten tener más alternativas de innovación y poder acertar de manera más rápida y ágil que con tus propios procesos de innovación. Edson veía en este modelo una gran oportunidad para las grandes empresas que, dada la lentitud de sus procesos internos y toma de decisiones, tienen en las startups la agilidad que necesitan. José Manuel también coincidió en que los sistemas de innovación abierta pueden ser muy beneficiosos para quienes no tienen los recursos o capacidades, ya sean grandes o pequeñas empresas, y necesitan diluir sus costes para poder afrontar algunos de los proyectos. El sector agroalimentario es un buen ejemplo porque está muy atomizado, como apuntó uno de los asistentes. En muchas zonas se están promoviendo las asociaciones entre empresas para conseguir sobrepasar los obstáculos regulatorios, como la trazabilidad, que de hacerlo de forma individual les supondría un gran esfuerzo o simplemente la imposibilidad de cumplirlos.

Respecto al papel de los gobiernos en torno a la innovación, José Manuel nos dijo que deben actuar como si fueran los gerentes de la empresa, esto es, deben escuchar, permitir o facilitar la innovación e incentivarla, nada más. Manuel difería de José Manuel porque cree que los gobiernos cuanto menos hagan es mejor, y que deben dejar de legislar en este sentido. En definitiva, cree que lo que tienen que hacer es dejar de poner obstáculos y que el mercado fluya e innove por su cuenta. Cuando los gobiernos han querido abanderar la innovación en un país o una zona del mundo, como sucedió en Europa hace unos 30 años, se perdió competitividad y capacidad de innovación. Edson opinaba que los gobiernos deben limitarse a pedir a la iniciativa privada que les ayuden a mejorar sus procesos para que la gente viva mejor. El caso de China, nos dijo, es muy interesante ya que la propiedad intelectual no pertenece a las empresas sino al estado, y éste facilita a las empresas el acceso a la propiedad intelectual de otras con el fin de acortar tiempos y mejorar su competitividad, de ahí que en el PIB de China cada día tenga más peso el sector tecnológico.   

Finalmente, Carlos concluyó la sesión resumiendo todo lo dicho: La innovación es la estrategia y la transformación digital vamos a tener que adoptarla obligadamente todos, tarde o temprano. Todos los demás, los que no la adopten, se quedarán en el parque jurásico. Esas zonas oscuras que se han mencionado muchas veces provienen del propio empresario que se hace el “autogol”, pocos empresarios saben escuchar. Siempre hay en la empresa alguna persona que proporciona ideas, pero muy pocos empresarios saben escucharlas. Es más, decía Carlos, a nadie le gustan los innovadores porque son insufribles, irritantes, son muy pesados, son diferentes… Tanto es así que ni a Larry Page, Mark Zuckerberg, Bill Gates, Steve Jobs, ni siquiera a Jeff Bezos, los ha podido soportar nadie, y por eso tuvieron que crear sus propias compañías, felizmente muy exitosas. Realmente eran o son muy innovadores y suponen ese 2% de personas que nos iluminan a todos los demás para indicarnos la ruta a seguir.

Gracias a Edson y José Manuel por vuestra valiosa aportación, y también a Manuel en su papel especial en este encuentro. Somos conscientes de que podríamos hablar muchas horas sobre este tema y de que quedan muchos aspectos de la innovación por tratar, pero antes hay que dejar que el tiempo nos permita asimilar las ideas y reflexiones de este cuarto encuentro.

Conclusiones del Tercer Encuentro Digital (11 noviembre 2020)

En nuestro tercer encuentro saltó la sorpresa. En el panel de invitados teníamos, como siempre, dos CEO: Leticia Centurión (Paraguay) y Alfonso Ruiz de Ojeda (España). Su papel durante el encuentro estuvo marcado no solo por su faceta directiva, sino también por la de consultor que ambos desarrollan desde hace años. Y es que el tema a tratar casi lo exigía. ¿Se puede hablar de personas sin ponerse en el nivel de quienes forman parte de ese núcleo que en toda empresa representan el corazón de la misma? La respuesta es categórica: NO. Y ahí empezó todo. Si a estos dos invitados le añadimos la participación de José Manuel Montero, Director Asociado de Twice para el área de Dirección de Personas, en un papel híbrido de entrevistador y entrevistado, la combinación era muy enriquecedora como para sustraerse a ella.

Pero vayamos por partes. Leticia tiene 15 años de experiencia en el área de recursos humanos como consultora, y es en la actualidad CEO de EM Consultores, firma que aborda su actividad desde la estrategia. Lidera diversas organizaciones vinculadas al papel de la mujer en las organizaciones y su empoderamiento. Alfonso se define a sí mismo como emprendedor y su carrera de éxito le ha permitido posicionarse como business angel, con la particularidad de que se involucra de lleno en los proyectos como smart money, esto es, inversor y actor de reparto aportando conocimientos, contactos y apoyo cercano en el día a día.

El primer tema que se les planteó no era simple: ¿Cómo han gestionado las personas de sus organizaciones aquellas empresas que han tenido éxito durante la pandemia? La idea de la pregunta era descubrir el factor común a todas ellas, si es que existía, para sentar la base de lo que podría considerarse una gestión llamada a ser imitada o reproducida por otros para al alcanzar los objetivos y el éxito. La opinión de ambos invitados fue coincidente: las empresas exitosas en esas circunstancias se reinventaron, bien en sus procesos internos o en los externos, y los miembros de la organización fueron conducidos a sus nuevos papeles, transportados en el “cambio”, a veces por obligación y en otros casos por un liderazgo ejemplar de sus ejecutivos. Sin embargo, como comentó José Manuel, en la mayoría de los casos, al menos en España, la peor parte se la llevaron los líderes de nivel medio de las empresas que tuvieron que trabajar en remoto, sin contacto cercano directo con la línea operativa y una muy limitada comunicación con ella, que constituyeron la parte más débil del entramado organizacional de la empresa, en donde en la mayoría de las ocasiones se identificó el fallo que impidió el éxito.

A continuación, Carlos quiso saber cuál era para ellos la llave que permite conseguir de las personas esa disposición, esa conexión con los directivos que active una actitud y predisposición a ir más allá de lo habitual en estos tiempos especialmente inciertos. La respuesta para Leticia fue categórica: Felicidad. El reconocimiento de sus habilidades y de sus capacidades, de lo bueno que tienen, y la gestión de los aspectos a mejorar es, para Leticia, la única manera de motivar e ilusionar al equipo de colaboradores y que ello tenga impacto en la productividad y en la disposición positiva al cambio. Hoy son necesarios líderes emocionalmente inteligentes para gestionar equipos que manejen el estrés y se adapten al cambio. Solo así se pueden tener empresas felices y productivas. La motivación, la pasión y la ilusión son para Alfonso la llave que los líderes tienen para involucrar al equipo, pero primero han de sentirla ellos mismos. Y claro, como sin involucración no hay reinvención, la responsabilidad de los líderes de nivel medio es muy alta. En muchos casos no actúan como debieran, por la ya mencionada distancia con sus equipos, y la probabilidad de que por este motivo no se consigan grandes logros aumenta.

Ese contexto complejo, y ahora más por el COVID, en el que se desarrolla la actividad humana en las organizaciones es necesario simplificarlo al máximo para ganar en eficacia. El sentido de pertenencia de todos los que forman parte de la organización es fundamental para lograr su involucración y poder dar paso a la reinvención en estas circunstancias tan especiales que vivimos. Con todas las dificultades que existen para alcanzar esa mal llamada “normalidad”, que los integrantes de los equipos se sientan partícipes de los logros, tanto particulares como los generales de la empresa, puede ser la llave que podría cambiar actitudes. Es muy habitual que los empleados sufran o padezcan personalmente las crisis de las organizaciones, pero no tan habitual que participen personalmente de los éxitos. La falta de reconocimiento del sobreesfuerzo que los empleados están realizando, debido en gran parte al estrés y al cansancio provocados por la incertidumbre, impide su involucración. Y en este aspecto es en el que más hay que trabajar en la actualidad. Todo éxito, por pequeño que sea, puede y debe ser compartido y hacer que los integrantes del equipo lo sientan de este modo. Esto, por lo tanto, afecta a todos los niveles de liderazgo y no es una cuestión de coste sino de actitud.

Otro asunto interesante que se puso sobre la mesa fue el papel de la tecnología en los departamentos de recursos humanos y si la transformación digital podría acabar con ellos. Fue muy interesante la opinión de José Manuel en el sentido de que tecnologías como la IA no solo no van a acabar con estos departamentos, sino que los iban a potenciar, ya que el trabajo administrativo que desarrollan, y que puede llegar a ser del 80% al 90%, quedaría reducido y se podría dedicar mucho más tiempo al desarrollo de las personas. 

También tuvo su hueco el teletrabajo. La opinión general es que es una modalidad que ha venido para quedarse, pero que en esta pandemia ha sido planteado erróneamente en muchos casos ya que no es fácil ejercer el liderazgo cuando se está distanciado del equipo. Si la línea media no ha sido capaz de entender el teletrabajo como una herramienta que le obliga a actuar de una manera diferente a la habitual, donde lo que cambia es el canal con el que se comunica, se motiva y se induce a las personas, pero se mantiene el resto de exigencias a las que un líder debe ser capaz de responder, el teletrabajo supondrá un fracaso y la organización no alcanzará el estado idóneo para lograr sus metas.   

Por último, se tocó el tema de las organizaciones líquidas, aquellas que ajustan su dimensión a las necesidades del mercado: contratar cuando la demanda aumenta, y reducir plantilla cuando aquella disminuye, sin importantes costes adicionales. Este tipo de organizaciones, deseadas por muchos empresarios y directivos ¿realmente presentan ventajas para alguien? La realidad es que las empresas tratan cada día de tener organigramas más planos, externalizan todo lo que no sea el “core” del negocio y, además, contratan freelances. Alfonso fue claro al decir que los propios empleados, es decir todos, debemos reinventarnos como emprendedores y buscar el ser autónomos y poner en valor lo que se sabemos hacer para no depender de las empresas y de cómo los cambios económicos les afectan en su estabilidad y con ellos también afectan al empleo. El “trabajo de por vida” se ha terminado, según nos dijo, ya que las tendencias en este sentido son evidentes. Carlos cerró este encuentro resumiendo brevemente los resultados de una reciente encuesta de McKinsey sobre los factores que motivan a los seres humanos a dar su mejor desempeño. Fueron seis los factores identificados, y en orden de menor a mayor importancia son los siguientes: Remuneración, Clima laboral, Orgullo de pertenencia a una organización que tenga cierta imagen y prestigio, Retos y desafíos que les generen oportunidades de crecimiento, Trabajar para una organización que les da un sentido de vida, Tener líderes a los que admirar. En este escenario que admite pocas discusiones y, desde luego, poco espacio para la filosofía, el gran dilema para empresarios y directivos es que los empleados no motivados solo aportan el 30% de su capacidad, pero, en cualquier caso, hay que pagarles el 100% de su salario mensual.

Conclusiones del Segundo Encuentro Digital (28 octubre 2020)

Nuestros objetivos con este tipo de encuentros se mantienen y fortalecen a medida que avanzamos en el programa. El interés aumenta y las opiniones son positivas, resaltando la labor que realizamos para acercar a los empresarios y directivos de España y Latinoamérica nuevas ideas y nuevos enfoques de cómo salir con éxito de la situación actual.

El miércoles 28 de octubre nos reunimos virtualmente con Bruno García (CEO de SCRAPEX) desde Guatemala, y Luis Montalvo (CEO de SUPER NET) y Santiago Rayán (CEO de BASE 10) bajo la coordinación de Félix Herrero (Socio Fundador de BESSTER) desde España. El asunto a tratar era “Convertir adversidades en oportunidades” y suponía ya de entrada un reto considerable porque podía dar a entender que íbamos a sacar nuestra varita mágica para resolver todos los problemas que en la actualidad tienen muchos empresarios. Pero ya dijimos al comienzo del ciclo de encuentros que no la tenemos y que no hay atajos sino trabajar, pero haciéndolo de manera inteligente. Lo importante es encontrar la clave, y de eso va el programa de encuentros.

Comenzó el encuentro Félix preguntando a los tres invitados qué era para ellos una crisis y cómo actuaban ante ella. Y se lo preguntó a tres CEO que tienen tatuado en su piel los efectos de la crisis del 2007, la que en España lamentablemente se alargó hasta 2015 por lo menos. Como era lógico cada uno de ellos expuso su visión personal, emanada de sus experiencias, y no hubo del todo coincidencia.

Bruno definió la crisis como todo aquel episodio que a nivel personal o profesional genera una gran incomodidad (incertidumbre) porque los resultados no responden a las acciones, lo que antes funcionaba ahora ya no y te sientes incapaz de encontrar una solución. En esto, con sus matices, hubo consenso por parte de todos.

En cuanto a cómo actuar, Bruno fue categórico al decir que ante una situación de este tipo uno no puede quedarse quieto, que debe ponerse de forma rápida en la acción para que no se reduzca su productividad intelectual y se mantenga alta la capacidad de generar ideas.  Luis expuso que lo más importante es la predisposición de empresarios y directivos para modificar su comportamiento y cambiar cosas e incluso para aprender de esos cambios sin miedo al error. Por su parte, para Santiago el gran reto de empresarios y directivos es saber cómo hay que actuar en el corto plazo y, sobre todo, saber anticiparse para analizar si esas acciones que ahora tienen algún sentido lo van a tener más tarde cuando los negocios, los hábitos y los intereses de personas y empresas cambien, como está ocurriendo en la actualidad.

Muy interesante fue la explicación de Bruno complementando la idea inicial. Él considera que una vez que se inicia la acción, debe echarse mano de lo que él llamaba “anclas de valor”, esto es, sus características diferenciadoras con respecto a la competencia, lo que Félix denominaba de forma genérica “la ecuación de valor”. Si no se conoce, es momento de comenzar a trabajar para conocerse a sí mismo e identificar las fortalezas y las debilidades, porque en medio de la incertidumbre “hay que agarrarse a algo que sea fijo, algo en lo que apoyarse para salir adelante”. En el caso concreto de su empresa, SCRAPEX, ellos sabían que sus grandes diferenciadores eran la calidad y la profesionalidad del servicio, y a eso se agarraron porque había un mercado que lo valoraba. Posiblemente los ingresos sean inferiores, y también los márgenes, pero con esos anclajes seguro que se podrá sobrevivir, mantener la actividad que permita seguir pagando los gastos esenciales, y tener oxígeno para crear nuevas cosas. Y añadió, que en todo este proceso es fundamental contar con el “grupo de soporte”, esto es, aquellas personas de dentro o de fuera de la empresa que agregan valor y que están en la misma sintonía, con quienes puedes reflexionar y te ayudan a pensar, porque de ahí puede venir la inspiración. Santiago coincidió con él en que la inacción hay que evitarla por todos los medios, y que el compartir ideas con otras personas de más experiencia es clave para encontrar soluciones.

En relación al diagnóstico sobre la situación los tres invitados coincidieron en que debe realizarse desde dentro de la empresa y no desde fuera, aunque a veces solo se ve la punta del iceberg y los cambios que se realizan no dan el resultado esperado. Es en ese momento cuando hay pedir ayuda. Y para dar este paso, la humildad es fundamental porque uno no tiene la respuesta a todo y debe confiar en quienes pueden ayudarle.

Para la implantación de los cambios, ellos prefieren pilotos rápidos y de bajo coste para ver en seguida los resultados con un riesgo controlado. El propio temor que suele surgir durante ese tiempo en que se esperan resultados es positivo, “es la señal de estar vivos”, dice Bruno. Para Luis y Santiago, la envergadura de los cambios, si los males se curarán con un tratamiento o habrá que acudir a la cirugía, lo dirá el diagnóstico.  

Gracias a Bruno, Luis y Santiago por vuestra valiosa aportación y también a Félix en su papel de moderador. Somos conscientes de que, con las pautas mencionadas durante el encuentro, y brevemente resumidas en este texto, se puede, efectivamente, convertir adversidades en oportunidades.

Conclusión del primer Encuentro Digital (14-10-20)

Con respecto a los objetivos que perseguimos con este programa, el encuentro de ayer, bajo el lema “Superando la incertidumbre”, respondió perfectamente. Nuestros tres invitados entendieron perfectamente el espíritu que queríamos darle a la charla y estuvieron muy bien alineados con el mismo. Las diferencias, en cuanto a tamaño y sector de las tres compañías que dirigen fue un elemento añadido de mucho valor. Las perspectivas, cuando se habla de una crisis como la que estamos padeciendo, no divergen sino todo lo contrario. No por ser más grande y con más recursos, un gigante como SAMSUNG ELECTRONICS padece esta crisis de manera muy diferente a la de otras pequeñas compañías. Todas ellas son igualmente vulnerables y lo que las hace diferentes es su gestión de la crisis. Esta es la verdadera clave, como vamos a ver a continuación.

La primera idea que se puso sobre la mesa es lo beneficioso que resulta la colaboración entre la dirección y el equipo a la hora de establecer acciones o pautas para mantener a flote el barco y hacer algo más por quienes no disponen de conocimientos o recursos para superar la crisis por sí mismos. El CEO de SOFTCODE nos expuso un proyecto de carácter colaborativo y también solidario llevado a cabo por su empresa para ayudar a los pequeños comercios que eran incapaces de pivotar desde un comercio tradicional de barrio a otro electrónico en cuestión de pocos días. Lo consiguieron por el afán y la actitud positiva de todos, dirección y equipo, que estudiaron posibles soluciones hasta dar con la buena, la más fácil de aplicar y la que más les convenía a sus potenciales usuarios. En la actualidad, proporcionan el servicio en 11 países de forma gratuita a comercios que han visto cómo sus facturaciones volvían a los niveles anteriores a la crisis. Su negocio, el de SOFTCODE, quizás no habría sufrido mucho durante la crisis dado su modelo, pero el de los comerciantes sí. Una primera lección a tener en cuenta por quienes, en los momentos más duros de esta pandemia, allá por el mes de abril, se recluyeron y aislaron del equipo para pensar qué hacer, y quizás hoy todavía no lo han decidido. La actitud lo cambia todo, sobre todo cuando es la de un equipo entero, y es una de las claves para lograr vencer la incertidumbre.   

Como no podía ser de otra manera, una empresa del sector de la Comunicación, GRUPO TECMA RED, entretejió su estrategia durante la crisis a través de la comunicación. Comunicación, prioritariamente con el equipo, que fue extendiéndose progresivamente a clientes, colaboradores, etc. para dar fe de que unidos se vencen las adversidades. Y en su grupo de comunicación, en aquel momento, una parte importante del negocio, la de los congresos profesionales, estaba prácticamente muerta por las condiciones del confinamiento. Actualmente, su facturación en 2020 iguala a la de 2019, su negocio ha sabido encontrar la senda y recuperarse. Pero no se quedó ahí la cosa, su CEO hizo hincapié en dos aspectos importantes de su gestión de la crisis: Tomar decisiones rápidas y rediseñar su estrategia. Con respecto al primero, vieron venir el problema y actuaron ágilmente para rediseñar sus procesos internos y poder así operar con el 100% del equipo trabajando desde casa. El más perjudicado fue el departamento comercial, dijo, pero supo adaptarse a las nuevas condiciones rápidamente para comenzar a tomar decisiones clave en su negocio. Y en relación a lo segundo, hizo una defensa férrea de la estrategia y del análisis de datos. Afirmó la necesidad de que todas las empresas, con independencia de su tamaño, analicen sus datos, formulen su estrategia y la vayan adaptando, cada día con mayor frecuencia, al entorno cambiante que vivimos. En su empresa son 10 personas, pero la estrategia es fundamental y la tratan como corresponde. Una segunda lección que debería calar en todos los que dirigiendo empresas de tamaño pequeño y medio consideran equivocadamente que la estrategia y la comunicación son solo cosas de las grandes empresas.

Y llegó el turno del Director Comercial de SAMSUNG ELECTRONICS MÉXICO. Todos esperábamos un mensaje muy diferente a los anteriores, propio de un gigante global de la electrónica, pero no fue así. Afirmó para empezar estar de acuerdo con lo dicho previamente por los anteriores ponentes, para añadir que la actividad de la unidad que dirige es altamente dependiente del sector de la construcción y que la cuarentena no detuvo solo la actividad de dicho sector sino la de su propia unidad. ¿Qué hicieron? Pues reforzar el equipo cuando el resto de empresas despedía personal, lo que fortaleció la actitud de todos, algo muy importante de cara a formar un equipo ganador. Pero además de lo anterior, pusieron manos a la obra para analizar los datos, los de su mercado, se analizaron a sí mismos, sus fortalezas y pusieron el foco en ese 20% de clientes que va a general el 80% gracias a un servicio excelente. En la actualidad, su facturación es ya superior a la del año pasado. Foco, foco en los clientes y foco en lo que realmente hacen muy bien, buscando nuevos nichos de negocio. Otro ingrediente interesante, una tercera lección para quienes piensan que el negocio debe seguir como hasta ahora y no entienden o asumen que el business as usual cada día es menos cierto.

Algunas medidas para aumentar el valor de tu empresa

Los propietarios de empresas pueden preparar mejor su negocio para una estrategia de venta o simplemente aumentar el valor de su negocio para incrementar el patrimonio familiar centrándose en los tres pilares del valor: la mejora estratégica, financiera y operativa. Juntos, estos pilares, si se coordinan y se abordan de manera metódica, pueden resultar en una empresa significativamente más valiosa. El concepto lo denominamos Estrategias de Valor o Build-2-Sell.

1. Definir un Plan Estratégico que marque claramente la orientación de la compañía; una hoja de ruta detallada con los objetivos concretos, metas ambiciosas pero conseguibles que ponga de manifiesto el potencial de la empresa y cómo el valor de ésta va a incrementarse en el curso de la ejecución del Plan.
2. Mantener el foco en el mercado, adecuar la propuesta de valor a la evolución del mercado y a los cambios en las preferencias, gustos y necesidades de los clientes. En tiempos de crisis e incertidumbre, las compañías tienen que ser proactivas más que reactivas e innovar sin miedo si quieren mantener su ventaja competitiva.
3. Conseguir una estructura financiera equilibrada que aproveche las condiciones de mercado, valore convenientemente los costes de los recursos propios frente a los del capital ajeno optimizando el coste medio ponderado del capital. En la actualidad, una empresa puede preferir crecer con deuda en lugar de recursos propios, en cuyo caso incurrirá en gastos de intereses financieros, su margen de beneficio neto disminuirá, pero todo ello podría tener un efecto positivo en su valor.
4. Reducir las necesidades de capital circulante o de trabajo impulsando medidas que tengan por objeto optimizar el flujo de caja operativo: Minimizar los saldos de clientes y las existencias, mantener unos saldos de tesorería adecuados al ciclo del negocio, y/o aumentar la financiación espontanea proveniente de los proveedores como principales alternativas.
5. Mantener un fondo de maniobra positivo y equilibrado para evitar tensiones de liquidez a corto plazo.
6. Minimizar la inversión en activos fijos y desinvertir en aquellos activos no esenciales.
7. Aprovechar las ventajas fiscales del I+D+i, amortizaciones, etc. La disponibilidad de crédito fiscal procedente de pérdidas en ejercicios anteriores representa un dato importante que aumenta la valoración de la empresa al permitir sufragar tributos sobre beneficios futuros con el crédito fiscal existente.
8. Estructurar y profesionalizar la organización. Variabilizar los costes laborales hasta donde sea posible implantando un programa de dirección por objetivos individuales y colectivos para el mayor número posible de empleados o externalizar total o parcialmente algunos procesos que suponen un alto coste (comercial, producción…).
9. Evitar la concentración de riesgos derivada de una elevada dependencia de pocos clientes con un gran peso relativo en los ingresos, ya que a medio y largo plazo erosionan los márgenes y resultados de la empresa. Idéntico enfoque con los proveedores, o si no es posible establecer acuerdos estratégicos con los que son clave.
10. Evitar reducir deliberadamente los gastos que perjudican la capacidad de la empresa para competir a largo plazo, como el mantenimiento de equipos, la investigación y el desarrollo, y el marketing, con el fin de aumentar el margen de beneficio neto. Estas actuaciones son fácilmente identificables en la due dilligence y no generan confianza en el comprador.

Con todo lo anterior, es importante asegurarnos de la exactitud de los estados financieros, incluso a través de una auditoría externa cuando la empresa no esté obligada a ello, del cumplimiento escrupulosos de las obligaciones fiscales, frente a la Seguridad Social y en cuanto a presentación de cuentas, y disponer de los todos los permisos y licencias locales, regionales o estatales necesarios para el funcionamiento de la empresa.

Elementos a tener en cuenta en la venta de una empresa

La venta de una empresa es una decisión que debe ser planificada cuidadosamente siempre que sea posible. El objetivo de esta planificación es doble: Por una parte, maximizar el valor de la compañía de cara a la negociación y, por otra, evitar tomar decisiones erróneas que puedan perjudicar el propio proceso de compraventa.

Los elementos más importantes en el proceso de venta de una empresa son los siguientes:

Plan estratégico. La empresa debe disponer de un plan estratégico porque va a ser el soporte para la evolución y valoración interna de la sociedad y tomar ciertas decisiones sobre su futuro. Cuando la venta pueda planificarse con cierto tiempo es deseable que este plan sea elaborado con uno o dos años de antelación. En cualquier caso, este plan debe estar enfocado a la venta de la empresa y la maximización de su valor, y debe exponer detalladamente las acciones encaminadas a corregir aquellos aspectos que pueden impactar negativamente tanto en el valor de la compañía como en la percepción que los potenciales compradores puedan tener de la empresa. Aspectos fundamentales en el desarrollo de este plan son:

• Maximizar los flujos de caja y optimizar las ratios económico-financieras, para lo cual es fundamental trabajar tanto desde el punto de vista de los activos clave del negocio, como de los pasivos, con especial atención a los ocultos, así como la estructura de ingresos y costes y de financiación de la empresa.
• Incrementar la cuota de mercado, diversificar clientes, ampliar el área en que se opera, etc., para así mejorar el posicionamiento de la empresa y la notoriedad de marca.
• Potenciar las actividades de innovación, enfocadas al desarrollo de nuevos productos o servicios, a la mejora de procesos y a las competencias de los empleados.

Valoración de la empresa. Encargar una valoración objetiva e independiente de la empresa que utilice varios de los métodos más habituales para este tipo de transacciones. Esta valoración debe servir de punto de partida en las negociaciones y permitir evaluar cualquier tipo de oferta que se reciba.

Asesoramiento. A lo largo de este proceso de venta, los propietarios de la empresa deben contar con el asesoramiento de expertos que identifiquen a los potenciales compradores y lleven a cabo la interlocución en representación de la empresa. Será el momento para firmar un acuerdo de confidencialidad y el propio contrato o mandato de venta.

Documentación. Elaborar el material adecuado que facilite la comunicación a los posibles interesados de los datos más relevantes de la empresa y de la operación, con especial énfasis en la elaboración del perfil ciego (teaser) y del cuaderno de venta (information memorandum).

Due diligence. La empresa con ayuda de sus asesores deberá identificar y preparar toda la documentación necesaria para la due diligence (que normalmente es contratada a otra firma de auditoría o consultoría especializada). Esta documentación cubrirá todas las áreas de gestión de la sociedad: Finanzas, Legal, Comercial, Operaciones, Tecnología y Recursos Humanos principalmente, ya que la due diligence consiste en un análisis exhaustivo de toda esta documentación de la empresa para conocer su estado real y establecer su valor.

Reestructuraciones: El tiempo es oro

Con independencia de que pueda darse por cerrada la crisis económica que nos afectó a partir de 2008, con bastantes dudas para muchos, la realidad es que el contexto ha cambiado mucho y no parece probable que vivamos en el corto o medio plazo un escenario semejante al que tuvimos hace unos años.

Como producto resultante de esos cambios, en la actualidad se dan factores de entorno que convierten a las empresas en organizaciones altamente vulnerables, con dificultad para el crecimiento y la generación de valor. Ningún sector ni tamaño de empresa está a salvo; a diario vemos en la prensa casos que lo reflejan en detalle.

Además de la feroz competencia existente en sectores que crecen al mínimo y los nuevos hábitos y criterios de compra de empresas y consumidores, entre los factores que generan una mayor vulnerabilidad en las empresas destacamos el tecnológico. Este factor, y su aplicación en lo que hoy conocemos como proceso de digitalización, posibilita el dinamismo en el desarrollo de nuevos modelos de negocio y económicos ágiles, incluso en sectores tradicionales.

En este contexto de vulnerabilidad, quienes hayan percibido el peligro a tiempo y dispusieran de las capacidades necesarias para adaptarse al entorno, seguramente habrán tomado las medidas oportunas y, con suerte, podrán ver con más optimismo ese futuro de crecimiento y generación de valor que toda empresa debe perseguir.

Pero aquellas empresas que no dispongan de capacidades para afrontarlo y adaptarse al mismo, se verán probablemente avocadas a procesos de reestructuración cuya envergadura dependerá, como si de una hemorragia se tratara, de lo que se tarde en aplicar las medidas adecuadas para reducir lo más posible la pérdida, y las subsiguientes acciones para identificar las causas y estabilizar la situación. Solo a partir de ese momento se podrá trabajar sobre los cambios a realizar para reconstruir la empresa y hacer frente a los factores de entorno que en su día la desestabilizaron.

Este proceso de reestructuración puede ser de tipo operativo, financiero o mixto, e incluso de mucho mayor calado y que afecte al modelo de negocio, lo que sin duda resultaría de una mayor complejidad. Y en las reestructuraciones, esto es obvio, el tiempo juega un papel esencial, hasta el punto que puede hacer inviable la reconstrucción de la empresa y ésta deba proceder a su disolución o liquidación.

Y, sin embargo, lo que realmente sorprende es la dificultad de los gestores para evaluar la situación, en realidad para evaluar la gravedad de la misma en la mayoría de las ocasiones, y la incapacidad para tomar decisiones con agilidad y coraje, en un fenómeno que se asemeja más a una parálisis que a un proceso de análisis. En muchas ocasiones, durante esa parálisis, los gestores están convencidos de que la recuperación es posible, sin realizar acción alguna por temor a enfrentarse fríamente a la realidad, sin ni siquiera determinar qué es lo que ha llevado a la empresa a esa situación y, por consiguiente, sin poder identificar qué teclas deben tocarse para salir adelante.

Un agravante adicional a lo expuesto: En bastantes ocasiones nos encontramos con escasez de datos sobre los aspectos más relevantes de la actividad de la empresa en los que poder fundamentar las decisiones. La existencia de sistemas de información obsoletos o de limitada funcionalidad, que no están a la altura de la complejidad del propio negocio y no aportan la información que en estas circunstancias se requiere, es más habitual de lo que pudiera esperarse.     En resumen, la indecisión y la pérdida de tiempo son, con mucho, las principales amenazas de las empresas que se encuentran en una grave situación y que podrían ser reorientadas con éxito a través de procesos de reestructuración, que generalmente conviene afrontar con el apoyo y asesoramiento de expertos que ofrecen sus conocimientos y experiencia para lograr una salida adecuada que evite lamentos futuros.

¡Es el valor de tu empresa!

Septiembre. Final de las vacaciones. Después de un mes, para los más afortunados, nos incorporamos a nuestra actividad habitual. Ha sido un tiempo para descansar y desconectar de todo lo que nos preocupa y ocupa a lo largo del año. Pero es muy posible que no lo hayamos conseguido por completo. Son demasiados impactos diarios los que recibimos por diferentes medios los que nos recuerdan asuntos que dejamos el 31 de julio sobre la mesa.

Está demostrado que en esas reflexiones esporádicas llegamos a cuestionarnos o relativizar ciertas cosas de la marcha de nuestra empresa, y esto hace que a la vuelta se produzcan cambios de opinión inesperados respecto a decisiones que estaban ya prácticamente tomadas, con la sorpresa que esto puede representar para algunos. En su lugar, es fácil que surjan planteamientos nuevos, nuevas ideas o estrategias, sanas intenciones de recuperar el coraje para acometer metas más ambiciosas o complejas, propósitos para dar un impulso a nuestra empresa… En dos palabras: cambiar y crecer.

Y en pocos días comenzaremos el tedioso trabajo de preparar los presupuestos del próximo año. Un presupuesto que debería contener el resultado de todas o parte de esas reflexiones si queremos ser consecuentes. Es el momento en el que antes de empezar cabría preguntarse: ¿De qué va todo esto? ¿De crecer en ventas, incrementar el número de empleados, o tal vez la base de clientes…? La respuesta es NO. Crecer en ventas es importante pero no garantiza una rentabilidad superior, como tampoco un mayor número de recursos asegura mayores o mejores capacidades y, por ende, mayor productividad y eficiencia, ni tener más clientes implica mayores ventas… ¿Y entonces, qué?

Lo realmente importante en todo esto es que el valor de la empresa se incremente. Esa es la medida objetiva, la única. Como empresarios, CEOs o directivos tenemos que ocuparnos de ello y conseguir que ese valor aumente cada año, y a la vez que esa sea la línea maestra alrededor de la cual evolucione nuestra estrategia a todos los niveles de la organización, lo que incluye, obviamente, los presupuestos en donde se resume todo lo anterior.

En el proceso de valoración de una empresa, en una valoración bien ejecutada, que no lo son todas, se analiza un buen número de variables de diversa procedencia. Curiosamente, lo habitual es que muchas de ellas no estén dentro de nuestras preocupaciones o no formen parte de los indicadores de gestión que manejan los directivos en sus distintas áreas. La valoración es un resultado objetivo que sirve de referencia para, año a año, saber si se han hecho bien las cosas y en qué porcentaje hemos mejorado y creado valor. Aquí y ahora sí cabe la reflexión profunda, la que conduce a decisiones importantes.

Octubre es el comienzo de la recta final del año. Lo que se ha hecho en los primeros 9 meses ya es un indicativo bastante acertado de lo que puede ser el ejercicio en su conjunto. Se pueden intentar muchas cosas de aquí al 31 de diciembre, por supuesto, pero indudablemente es mejor hacer prioritariamente aquello que podría tener un impacto significativo en el valor del negocio. Es nuestra última oportunidad del año para ello, nuestro último cartucho para crear valor.

Tomarle el pulso a nuestra empresa ahora, conocer su valor actual e identificar qué drivers pueden mejorarlo es crucial. Repetir este proceso anualmente nos da la medida de cómo hemos aprovechado realmente el curso centrándonos en lo importante o, por el contrario, si lo hemos suspendido centrándonos en lo baladí.

De este modo, los objetivos que se establezcan para las diferentes áreas de la empresa de cara el próximo ejercicio, y que obviamente quedarán reflejados en los presupuestos, serán los adecuados. Si no, todo va a ser un juego de variables, posiblemente inconexas, que no llevarán más que a resultados que no terminen de convencer, que no satisfagan al CEO, al Empresario o al Consejo de Administración, y tampoco debieran hacerlo al resto de cargos directivos…

Un parón para seguir creciendo

Las empresas, como los humanos, se mueven por inercia. Las inercias deseables generan rutinas en procesos de tal manera que rentabilizan esfuerzos. Pero existen otras, no deseables, que mecanizan de tal modo los movimientos que pueden llegar a entontecer las mentes directivas. Las inercias tóxicas deshumanizan la organización al enrolarse ésta en una rueda de continuismo sin tregua que puede apagar -de modo progresivo y peligrosamente imperceptible- ideas creativas y giros de volante necesarios en la carrera competitiva librada en el mercado global actual.

Ya es un paso reconocer en la propia empresa la existencia de una cierta rutina de las malas. Es aconsejable detectarla y, para eso, se necesita parar y pensar. La primera marcha del motor de un automóvil, la de mayor potencia, se activa desde el punto muerto. Esta breve reflexión sugiere la necesidad de un parón para seguir creciendo. Aunque todo vaya bien, quizás podría ir mejor. Y, además, ¿cómo asegurarse de que todo va bien y, sobre todo, que todo irá bien?

Evidentemente, no se propone paralizar el proceso productivo o de la actividad comercial. Se trata del alejamiento mental transitorio, por parte de la alta dirección, de sus actividades cotidianas del hoy para pensar soñar y definir el punto de llegada deseable del mañana. Es un parón no fácil quizás porque no es exigido, todo funciona, el negocio crece, incluso los indicadores son exitosos. Pero pueden existir costes de oportunidad solapados, oportunidades no visualizadas que el directivo avezado puede intuir pero que no encuentran el momento de sosiego mental adecuado para que las ideas afloren, por la sencilla razón de que nunca chillan tanto como la descompensación de tesorería o la reducción de ventas de producto.

Sólo desde la quietud activa se podría columbrar el pequeño –o gran– giro que necesita la empresa. El sosiego permite la capacidad de análisis para captar a tiempo el  cambio necesario y el ánimo para poder afrontarlo. El directivo se pregunta no solo si la empresa va por buen camino, sino si ése es el mejor camino de los posibles hoy, en su propio contexto de  mercado  (clientes y competidores).

Con el frenético ritmo habitual, con el móvil como una tercera mano inseparable, con reuniones –presenciales y virtuales- como estado habitual es, en la práctica, casi imposible que un directivo se plantee algo grande, profundo, distinto y rompedor. Ese giro, no evidente en la carrera diaria, puede ser vital para mantener o crecer las cotas actuales. Pero para eso es imprescindible pararse a pensar, soñar, diseñar. Generar la disposición interna de atreverse a cambiar o, al menos, a plantearse si es necesario algún tipo de cambio.

La pregunta certera, referida a la propia empresa, no es: ¿Quién soy hoy? sino ¿Quién quiero llegar a ser mañana, y cómo lo haré? Para esta reflexión profunda e importante es necesario apagar los ruidos de lo urgente, del hoy, de lo de siempre, del ahora… para trasladarse, aunque solo sea mentalmente, al mañana, a lo novedoso, al futuro, con un mayor grado de libertad, porque, con cierto plazo por delante, no existen costes fijos y se pueden disolver mejor ciertos límites.

Espacios de tiempo liberados de lo urgente para centrarse en lo importante. Puede que parezca hoy accesorio, pero mañana quizás comprenda que este parón ha sido vital para el crecimiento o, tal vez, para la supervivencia de la empresa. Lo que empezó como una acción neutra podría llegar a ser, con el tiempo, la tabla de salvación.

Sol Quesada Blasco (Directora Asociada)

 

La digitalización como factor inductor de valor de la PYME

El día a día en la empresa, sobre todo cuando ésta es una PYME, no deja mucho tiempo para la reflexión y análisis de los elementos o factores del negocio que deben ser cuidados y potenciados para que el valor de la empresa se incremente. La gran empresa juega con ventaja en este sentido, ya que su dimensión le permite disponer de una estructura más amplia y dedicar recursos a esta función. Pero no todo son ventajas para éstas como veremos más adelante.

Como cualquier propietario de una vivienda que no quiere que el valor de la misma se deteriore por falta del cuidado y mantenimiento adecuado, el empresario y los directivos de la empresa deberían asumir esto como uno de los principios fundamentales e inexcusables de su actividad, y es más, que el incremento del valor de la empresa sea una de sus principales responsabilidades con objetivos cuantitativos muy determinados. La realidad es que en la mayor parte de los casos ni se asume como principio, ni hay responsabilidad sobre su evolución, y tampoco se concretan objetivos. Así es difícil que esto cambie.

En paralelo con este escenario, las estadísticas que últimamente nos llegan acerca del nivel de digitalización de la empresa española no nos transmiten datos muy optimistas. La última que ha llegado a nuestra mesa, elaborada por El Observatorio Vodafone de la Empresa, nos habla de que tan solo el 19% de las PYMES tienen un plan de digitalización, y de éstas tan solo algo más de la mitad tienen asignado un presupuesto. Es decir, que a efectos prácticos solo el 10% de las empresas medianas españolas se han tomado en serio la transformación digital. Y eso a pesar del enorme esfuerzo que todas las organizaciones empresariales, organismos públicos y empresas de asesoramiento y consultoría están realizando en los últimos tiempos. Es obvio que estos datos tienen una correlación directa con lo que mencionábamos en el párrafo anterior.

La digitalización tiene sus ventajas indiscutibles, no vamos ni siquiera a enumerarlas porque hay mucha literatura al respecto, pero en esta ocasión queremos centrarnos exclusivamente en el efecto que tiene o puede tener sobre el valor de la empresa.

El proceso de digitalización o transformación digital de la empresa puede impactar positivamente sobre su valor (y nivel de competitividad) al menos en dos sentidos:

• Aplicándolo a la construcción de un nuevo modelo operativo o, básicamente, a la mejora de los procesos de negocio: De este modo la empresa puede lograr cotas de eficiencia muy superiores a las anteriores, lo que representa una mejora operativa que actuaría por partida doble en la inducción de valor: incrementando márgenes y reduciendo necesidades de capital.
• Aplicándolo al desarrollo de nuevos modelos de negocio: Esto puede favorecer un reposicionamiento estratégico de la empresa que actúe como driver de crecimiento y expansión, proporcionando niveles de retorno por encima del nivel de los modelos tradicionales.

Lógicamente, no todos los sectores experimentan las mismas necesidades de acometer procesos de digitalización, ni a todos ellos les es aplicable los dos fenómenos anteriores por igual, pero si nos circunscribimos a las PYMES el recorrido en ellas es muy amplio y el retorno potencial de este tipo de cambio estaría asegurado, con el consiguiente efecto al alza de su valor.

En este escenario, no resulta comprensible el escaso grado de madurez digital que las PYMES tienen en nuestro país. No es entendible el inmovilismo hacia esta tendencia que ya nadie discute, ni el rechazo de propietarios y directivos que solo ven problemas y no perciben los beneficios que conlleva. Con la economía en fase de recuperación, ahora es el momento de actuar con decisiones firmes y ambiciosas. Es cierto que existen aún múltiples fuentes de incertidumbre, algunas locales y otras globales, pero las PYMES se encuentran ahora en un contexto muy propicio. Esperar a que se diluyan todas o algunas de esas incertidumbres podría ser un grave error estratégico de quienes las dirigen, lo que podría costarles muy caro, incluso muy probablemente con su desaparición en poco tiempo. Un dato muy significativo: Hasta el año 2000 la vida media de las empresas era de 60 años; desde ese mismo año hasta hoy la vida media se ha reducido a 14 años.

Las PYMES tienen además una ventaja añadida, y es que podrían acelerar un proceso de transformación de este tipo a través de la adquisición de empresas que ya hayan adelantado el cambio y dispongan o vayan a disponer de modelos de negocio digitales aplicables. Por supuesto que las grandes empresas van a intentar hacer lo mismo, pero la flexibilidad de las pequeñas y medianas empresas para agilizar la integración es mucho mayor, y el tiempo requerido para consolidarlo y convertirlo en ventaja competitiva sería, obviamente, menor.

Teniendo en cuenta la evolución del mercado de M&A en los últimos dos años, las compañías que quieran optar por esta alternativa, para intentar tener cuanto antes un papel significativo en este nuevo escenario, deberían movilizarse ya y poner en marcha esta estrategia de adquisición para no quedarse en fuera de juego en poco tiempo.