La digitalización como factor inductor de valor de la PYME

El día a día en la empresa, sobre todo cuando ésta es una PYME, no deja mucho tiempo para la reflexión y análisis de los elementos o factores del negocio que deben ser cuidados y potenciados para que el valor de la empresa se incremente. La gran empresa juega con ventaja en este sentido, ya que su dimensión le permite disponer de una estructura más amplia y dedicar recursos a esta función. Pero no todo son ventajas para éstas como veremos más adelante.

Como cualquier propietario de una vivienda que no quiere que el valor de la misma se deteriore por falta del cuidado y mantenimiento adecuado, el empresario y los directivos de la empresa deberían asumir esto como uno de los principios fundamentales e inexcusables de su actividad, y es más, que el incremento del valor de la empresa sea una de sus principales responsabilidades con objetivos cuantitativos muy determinados. La realidad es que en la mayor parte de los casos ni se asume como principio, ni hay responsabilidad sobre su evolución, y tampoco se concretan objetivos. Así es difícil que esto cambie.

En paralelo con este escenario, las estadísticas que últimamente nos llegan acerca del nivel de digitalización de la empresa española no nos transmiten datos muy optimistas. La última que ha llegado a nuestra mesa, elaborada por El Observatorio Vodafone de la Empresa, nos habla de que tan solo el 19% de las PYMES tienen un plan de digitalización, y de éstas tan solo algo más de la mitad tienen asignado un presupuesto. Es decir, que a efectos prácticos solo el 10% de las empresas medianas españolas se han tomado en serio la transformación digital. Y eso a pesar del enorme esfuerzo que todas las organizaciones empresariales, organismos públicos y empresas de asesoramiento y consultoría están realizando en los últimos tiempos. Es obvio que estos datos tienen una correlación directa con lo que mencionábamos en el párrafo anterior.

La digitalización tiene sus ventajas indiscutibles, no vamos ni siquiera a enumerarlas porque hay mucha literatura al respecto, pero en esta ocasión queremos centrarnos exclusivamente en el efecto que tiene o puede tener sobre el valor de la empresa.

El proceso de digitalización o transformación digital de la empresa puede impactar positivamente sobre su valor (y nivel de competitividad) al menos en dos sentidos:

  • Aplicándolo a la construcción de un nuevo modelo operativo o, básicamente, a la mejora de los procesos de negocio: De este modo la empresa puede lograr cotas de eficiencia muy superiores a las anteriores, lo que representa una mejora operativa que actuaría por partida doble en la inducción de valor: incrementando márgenes y reduciendo necesidades de capital.
  • Aplicándolo al desarrollo de nuevos modelos de negocio: Esto puede favorecer un reposicionamiento estratégico de la empresa que actúe como driver de crecimiento y expansión, proporcionando niveles de retorno por encima del nivel de los modelos tradicionales.

Lógicamente, no todos los sectores experimentan las mismas necesidades de acometer procesos de digitalización, ni a todos ellos les es aplicable los dos fenómenos anteriores por igual, pero si nos circunscribimos a las PYMES el recorrido en ellas es muy amplio y el retorno potencial de este tipo de cambio estaría asegurado, con el consiguiente efecto al alza de su valor.

En este escenario, no resulta comprensible el escaso grado de madurez digital que las PYMES tienen en nuestro país. No es entendible el inmovilismo hacia esta tendencia que ya nadie discute, ni el rechazo de propietarios y directivos que solo ven problemas y no perciben los beneficios que conlleva. Con la economía en fase de recuperación, ahora es el momento de actuar con decisiones firmes y ambiciosas. Es cierto que existen aún múltiples fuentes de incertidumbre, algunas locales y otras globales, pero las PYMES se encuentran ahora en un contexto muy propicio. Esperar a que se diluyan todas o algunas de esas incertidumbres podría ser un grave error estratégico de quienes las dirigen, lo que podría costarles muy caro, incluso muy probablemente con su desaparición en poco tiempo. Un dato muy significativo: Hasta el año 2000 la vida media de las empresas era de 60 años; desde ese mismo año hasta hoy la vida media se ha reducido a 14 años.

Las PYMES tienen además una ventaja añadida, y es que podrían acelerar un proceso de transformación de este tipo a través de la adquisición de empresas que ya hayan adelantado el cambio y dispongan o vayan a disponer de modelos de negocio digitales aplicables. Por supuesto que las grandes empresas van a intentar hacer lo mismo, pero la flexibilidad de las pequeñas y medianas empresas para agilizar la integración es mucho mayor, y el tiempo requerido para consolidarlo y convertirlo en ventaja competitiva sería, obviamente, menor.

Teniendo en cuenta la evolución del mercado de M&A en los últimos dos años, las compañías que quieran optar por esta alternativa, para intentar tener cuanto antes un papel significativo en este nuevo escenario, deberían movilizarse ya y poner en marcha esta estrategia de adquisición para no quedarse en fuera de juego en poco tiempo.

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Gestión orientada a la creación de valor

En la actualidad, el escenario económico está favoreciendo las operaciones de fusión y adquisición de empresas en prácticamente todos los sectores de actividad. El número de fusiones y adquisiciones en España registró un aumento del 2,3% hasta septiembre, con un total de 1.496 operaciones según el informe mensual de TTR, en el que también se menciona que los sectores más activos son el Inmobiliario y el Tecnológico.

Los drivers de estas operaciones suelen ser el deseo de aumentar el valor de la empresa, la escasez de recursos especializados, la escasez de economías de escala, el crecimiento lento, presencia geográfica desigual, etc.

En cualquiera de los casos, la meta principal de todo CEO debería ser el incremento de la rentabilidad y del valor de la empresa a través de su gestión. Esto último, que parece una obviedad, en realidad no es muy común en la gran mayoría de directivos de empresas de tamaño medio, que son el objetivo habitual de las operaciones de fusión y adquisición.

Para lograr ese doble objetivo, se requiere disponer, por una parte, de un modelo de gestión que cuide prioritariamente los aspectos básicos que inducen la generación de valor, y, por otra, de una estructura organizativa que actúe como palanca en la creación de valor. Ambos elementos impulsarán, sobre todo en un contexto favorable como el actual, los márgenes de la actividad y con ello la valoración que se haga de la empresa.

La gestión mediante técnicas focalizadas en la generación de valor es conocida en terminología anglosajona como “Value-Based Management” o “Managing for value”. En la medida en que estás técnicas se interioricen y pasen a formar parte de los procesos habituales de la organización, y las personas clave asuman los roles y funciones que en este sentido les corresponden, el objetivo de maximización de valor podrá alcanzarse.

En términos prácticos, la gestión orientada a la creación de valor significa utilizar la correcta combinación de capital y otros recursos que generen cash flow. El reto es obtener resultados financieros a través de acciones en los factores inductores de valor. Las posibilidades son muchas y dependerán de la actividad que realice la empresa. No existen, por tanto, soluciones estándar, como tampoco existen soluciones mágicas que den resultados en pocos días.

La dificultad principal radica en que el valor es el resultado de un gran número de decisiones que son tomadas a diario por diferentes personas de la organización, personas que necesariamente deben estar alineadas con la estrategia de la compañía para la consecución de los objetivos y, con ello, la creación de valor. El éxito de estas técnicas dependerá, en gran medida, de su capacidad para vincular, motivar y recompensar a las personas de la organización que crean valor.

El análisis de los estados financieros es un punto esencial en el inicio del proceso, pero también lo es el conocimiento del sector de actividad y de la operativa y funcionamiento de la compañía. A partir de aquí podrán diseñarse e implementarse estrategias de valor (programas Build-2-Sell) que articulen de manera integrada actuaciones en los elementos constituyentes del ADN de la empresa (estrategia, organización, procesos y sistemas) para mejorar ingresos y márgenes e incrementar el valor.

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La necesidad de someter a revisión el modelo de negocio

En entornos altamente competitivos, con elevada incertidumbre y sometidos a profundos cambios, como el actual, el nivel de exigencia para las empresas y directivos es cada vez mayor.

La capacidad de adaptación y la velocidad en implementar los cambios en las organizaciones, son factores críticos para la supervivencia de las empresas.

Los directivos de las empresas deben entender cómo está evolucionando el entorno, los cambios que la digitalización y las nuevas tecnologías están introduciendo, y cómo todo ello impacta en las necesidades de los clientes, en el modelo de negocio y en la cuenta de resultados.

Sin embargo, la tecnología, por sí sola, no asegura el éxito de las compañías en la consecución de sus objetivos estratégicos de crecimiento y rentabilidad. Los factores diferenciales de cualquier organización son las personas.

Las personas, esto es, el capital humano o activo estratégico de toda organización, se confiere como el factor crítico de éxito de cualquier estrategia empresarial. El nivel de comunicación existente entre ellas y el liderazgo para impulsar una profunda transformación en la forma de pensar, en la cultura, en la organización y en los procesos de la empresa para adaptarlos a las necesidades cambiantes de los clientes, son las claves que facilitarán, o no, el éxito de cualquier estrategia.

Es sabido que las estrategias corporativas fallan habitualmente por su incorrecta ejecución, muchas veces por la escasa difusión interna que dificulta su formalización y alineamiento, y por el desconocimiento que las personas tienen de hacia dónde van y por qué, lo que se convierte al final en un escenario de vientos en diferentes direcciones que rolan improvisada o alocadamente y no conducen a nadie a donde desea llegar, excepto a la frustración.

Los buenos líderes deben ser capaces de retar a su equipo a hacer y conseguir más y mejores resultados, de fomentar la comunicación y de plantear las preguntas adecuadas para actuar de manera estratégica e impulsar el avance de su organización.

Preguntas básicas como:

–     ¿Qué hacemos hoy, en qué ocupamos nuestro tiempo y a qué deberemos dedicarnos mañana?

–     ¿Lo que hacemos hoy está alineado con la visión global de la organización, con el futuro que se pretende alcanzar, con el entorno al que pertenecemos?

–     ¿Por qué y para quién se hace el trabajo que hoy se está realizando?

–     ¿Qué es realmente el éxito para la organización? ¿Cómo se mide y valora?

–     ¿Qué debemos cambiar para lograr hacer más, hacerlo mejor y además más eficientemente?

En definitiva, repensar qué queremos hacer y cómo reinventarnos, reorganizar los recursos y definir qué tipo de mentalidad debe imperar en la empresa para identificar nuevas oportunidades y desarrollar nuevos modelos de negocio, adaptando la propuesta de valor y la cartera de productos y servicios a las expectativas de los clientes, para aumentar las ventas y mejorar los márgenes y la rentabilidad.

Pero lo que realmente supone un reto para los líderes y sus organizaciones es que este cuestionamiento debe convertirse en un proceso continuo y permanente, y debe quedar grabado en el ADN de la organización. El cambio lo es, continuo y permanente, y la respuesta de la organización también debe serlo. Lo difícil será integrarlo en la cultura y hacer que la organización aprenda por sí sola de esta experiencia de cambio permanente para ir adaptándose y transformándose de manera natural. Un gran reto para los líderes de hoy.

(Artículo elaborado por Manuel Roque, Director Asociado, e Ignacio Kaiser, Socio Director de Twice Consulting)

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El lado oscuro de las fusiones y adquisiciones

Las estadísticas son demoledoras: Según algunas de ellas, las operaciones de fusión y adquisición (M&A) fracasan en un 70% de los casos. En una operación de este tipo se entiende por fracaso el no lograr los objetivos estratégicos, operativos y financieros que se establecieron cuando fue diseñada. En pocas palabras, no se crea valor o el que se crea no responde a las expectativas.

Si partimos del hecho de que estas operaciones son de carácter estratégico y, por lo tanto, no se improvisan sino que se estudian al más mínimo detalle en costosos procesos de análisis del impacto que van a causar desde el punto de vista legal, financiero y operativo, el porcentaje de fracasos mencionado resulta ser excesivamente alto. Incluso si ese porcentaje se redujera hasta un 55% o 60%, que es la tasa de fracaso que resultó en las operaciones que se realizaron justo antes de la crisis.

Las razones que mueven a las empresas a llevar a cabo estas fusiones y adquisiciones son muy variadas y, por lo tanto, las causas de los fracasos también lo son. Pero lo más sorprendente de todo es que, según los estudios mencionados, la causa más habitual de esos fracasos es el bajo nivel de atención que se le da a los aspectos fundamentales del capital humano. Es decir, se presta atención al móvil de la operación pero no a quienes deben ejecutarla.

Siempre existirá una cultura y modelo vencedor, aunque se diga lo contrario. La consecuencia en el corto plazo suele ser la pérdida de talento y/o la falta de entusiasmo ante el nuevo escenario, lo que deriva en un ambiente poco propicio para asumir ciertos retos, que son precisamente los que deben lograrse para cumplir los objetivos establecidos.

Es por esto que la integración de las dos empresas, con independencia del tamaño que tengan, debe planificarse con el mismo nivel de detalle con el que se planifican, por ejemplo, los flujos de ingresos o las reducciones de gastos. El proceso de integración correctamente planificado deberá contemplar la situación de cada una de las organizaciones a todos los niveles: estrategia, cultura, estructuras, personas, roles, políticas, procedimientos, procesos, etc.

No obstante, además de lo anterior, y en una perspectiva puramente cuantitativa, los aspectos principales que deberían considerarse dentro de los procesos de due diligence son los siguientes:

  1. Valoración del capital humano, sus activos y capacidades. Las dificultades que tienen las empresas para “capitalizar” el capital humano representa una tremenda incongruencia no meramente terminológica, por lo que creemos que deben aplicarse criterios consistentes que faciliten este cometido
  2. Valoración del cambio cultural y de su previsible impacto sobre la generación de valor, identificando las mejores alternativas para alinear a la nueva organización y motivar y orientar a sus miembros hacia objetivos comunes
  3. Identificación de los factores organizativos críticos para el éxito de la operación, en función de los objetivos pretendidos por la misma y valoración de su efecto sobre las condiciones económicas

En la valoración de la transacción no pueden excluirse aspectos tan relevantes para la operación y su posterior consideración respecto al resultado de la misma. Los errores en la ejecución, cualquiera que sea la causa, tienen un significado económico perfectamente estimable que seguramente no será marginal. Por otra parte, pero también como consecuencia de lo anterior, cada día es más evidente que la valoración del capital humano afectado e involucrado en la operación no puede obviarse por ninguna de las dos partes en la fase de negociación.

Por supuesto no se trata de una tarea fácil y mucho menos mecánica, pero ya que resulta ser clave para objetivizar la operación en todo su ciclo, no cabe la menor duda de que hay que abordarla convenientemente y en todos sus aspectos críticos.

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¿Y ahora qué?

Se nos ha ido 2014. Ahora, además de reflexionar sobre lo conseguido el pasado año, cuestión importante para valorar el desempeño de cada uno de nosotros y de nuestro equipo con relación a los objetivos y metas que nos propusimos, orientamos la mirada hacia lo que tenemos que lograr en este ejercicio del que ya ha transcurrido un mes.

Seguramente ya tenemos aprobados los presupuestos, elaborados con los criterios habituales: Expansión de ingresos y restricción de gastos. Somos conscientes de la dificultad de ese criterio endiablado que nos obliga a conseguir más con menos, una fórmula que casi nunca ha dado resultado pero que año tras año establecemos como principio de nuestros planes y presupuestos. En estos días, en nuestra mente se desarrolla un ejercicio más que interesante: la justificación de las inversiones y los gastos, estableciendo los argumentos que nos permitirán conseguir, o no, el beneplácito a nuestro presupuesto por parte del Comité de Dirección o Directorio. Para ello confiamos exclusivamente en la fuerza de nuestra capacidad de convicción dentro de los límites ya conocidos de años anteriores, ¡gran error!, y desaprovechamos la gran oportunidad de presentarnos a la reunión con la fuerza de los argumentos: Señores, nuestra capacidad de crecimiento llegó a su fin en las actuales circunstancias. La empresa debe reconocer que sin cambios no será posible mantener los ritmos del pasado. Nuestro mapa de recursos, los elementos que harían posible el logro de los objetivos estratégicos, nos impide competir con garantías en un mercado tan dinámico.

¿Mapa de recursos?, ¿y eso qué es? preguntará o pensará más de uno, enlazando ésta cuestión con una reflexión personal: “Cada día me sorprendo más de la capacidad e interés de algunos por generar nuevos términos en la jerga empresarial”.

Pues sí, el mapa de recursos, el conjunto de elementos que conforman nuestra empresa, ya sean empleados, activos tangibles o intangibles, localizados o deslocalizados, con la función que cada uno tiene para que juntos se logre la victoria en la guerra que se desata en el mercado como campo de batalla. ¡Casi nada!

Pero para muchos parece como si la empresa ya hubiera hecho esos deberes hace tiempo. “No hay nada que cambiar, en todo caso algo que añadir…”. Otro error, y van dos.

¿Participaría usted en el rally Paris-Dakar con el mismo automóvil con el que intentaría recorrer los Alpes suizos en la misma época (enero)? Seguramente podría hacerlo si lo sometiera a ciertos cambios y adaptaciones. Pues de eso se trata señores, de hacer cambios y adaptaciones en nuestro mapa de recursos. Por suerte o por desgracia, el rally de 2015 no va a tener nada que ver con el de 2014.

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Elementos clave de la empresa del siglo XXI: La ética empresarial (y 3)

El tercer y último de los elementos fundamentales de la empresa del siglo XXI, es, sin duda, la ética empresarial y, en particular, el liderazgo ético.

La empresa ya tiene de por sí una responsabilidad social ligada al propio ámbito de su actividad con respecto al contexto interno y externo. Además, desde hace 20 o 30 años se viene incidiendo cada vez más y de forma muy oportuna en la RSC, que resalta no solo aspectos sociales y ambientales, sino también económicos. Como suele ser habitual con las corrientes y modas que nos afectan periódicamente, en torno a la RSC se escribe últimamente mucho y en la mayoría de las ocasiones se transmite y percibe como un concepto de carácter impersonal, algo ligado a la entidad “empresa” por su uso como arma de marketing de alto impacto en la imagen y reputación de la empresa, más que como un factor estratégico que pudiera muy bien convertirse en el elemento diferenciador que atraiga a clientes o consumidores, aquellos, por cierto, que están modificando los criterios de compra y que exigen a las empresas respeto y responsabilidad en ámbitos que nunca antes les fueron requeridos.

Pero al referirnos a la ética empresarial pretendemos proponer algo más ambicioso y que encaja sólidamente con los dos elementos ya mencionados: la estrategia y las personas. La ética empresarial acoge conceptualmente a la RSC y la proyecta en caminos muy diversos. La ética empresarial no es una pose adoptada para no ir contracorriente en un mundo que está cambiando a gran velocidad. La ética empresarial no es posible encorsetarla en normas, porque no sería materialmente posible identificar todos los aspectos y matices que aquella requiere. La ética empresarial deriva de algo que nunca debería olvidarse: la finalidad social de toda empresa, algo más que una pura declaración de intenciones que implica obligaciones muy específicas: creación de valor a través de la producción de bienes y servicios en respuesta a la demanda del mercado, para generar beneficios económicos a sus accionistas “y” bienestar a la sociedad.

Ante casos relativamente recientes como Emron, Worldcom y otros de menor efecto mediático, en los que la absoluta falta de ética tuvo consecuencias sociales dramáticas, la RSC queda relegada y vinculada a sentimientos meramente ambientales más que a la apuesta decidida por mantener un alto nivel de exigencia ética en las prácticas empresariales, en todas. Por consiguiente, las empresas deben asumir mayor responsabilidad social que la mera RSC, deben admitir que sus prácticas de responsabilidad social, tal y como son entendidas hoy, no son suficientes, y que para seguir desarrollándose tienen que encarar una nueva etapa de mayor exigencia interna que fundamente su actividad, como resultado de su estrategia, en prácticas y principios éticos empresariales que, dicho sea de paso, debieran especificar y hacer públicos para una mayor transparencia.

¿Y quién sino sus líderes son los responsables de conducir a las empresas bajo estos principios? ¿De quién sino de ellos deben emanar las pautas, directrices, órdenes, indicaciones, políticas o estrategias de respeto a los principios éticos empresariales que cimientan su actividad? Entonces, lejos de la impersonalidad que antes achacábamos a la RSC, la ética empresarial se transmite y mantiene viva gracias a los líderes. Son ellos, por lo tanto, los responsables no solo ante los accionistas, las instituciones económicas y fiscales, sino también ante la sociedad cuando el bienestar de ésta se ve afectado. Tan culpables son quienes alteran las cuentas de la empresa con el objetivo de presentar resultados que están lejos de la realidad, como quienes vierten substancias nocivas para el entorno, como también quienes utilizan prácticas agresivas de reducción de costes que generan desempleo masivo de gran impacto social.

En el siglo XXI, la sociedad demanda un estilo de liderazgo diferente, un liderazgo ético del que poco se oye en escuelas y foros empresariales. Se lo demanda a los políticos, gobernantes y también, por supuesto, a empresarios y ejecutivos. Con independencia del estilo con el que se ejerza ese liderazgo (“transformacional”, “carismático”, “autoritario”, “personalista”, etc.), tanto si ese estilo responde a un contexto o necesidad temporal como si es permanente por la propia personalidad del líder, el substrato, el elemento común y permanente debe ser único: los principios y prácticas responsables que configuran la ética empresarial. En el marco de la empresa, los líderes del siglo XXI no solo deben responder ante sí mismos, ante sus seguidores y colaboradores o ante el conjunto de la organización, como habitualmente se insiste. No, en este siglo, la ética empresarial, si es que se adopta por parte de las organizaciones como factor de mayor compromiso que la RSC, obliga a que sus líderes respondan, inexcusablemente, también ante la sociedad. Es el liderazgo ético, lo demás ya es historia.

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Elementos clave de la empresa del siglo XXI: Las Personas (2)

Del esquema tradicional del modelo de negocio configurado por una organización, sus procesos y los sistemas que los soportan, estamos pasando a un nuevo esquema que pone más énfasis en las personas que en la propia organización. Las estructuras, siendo necesarias para asegurar el orden y control, deben ser cada día más flexibles para posibilitar las exigencias que se imponen hoy en las empresas: la escasez de recursos, el trabajo colaborativo, la diversidad cultural, la amplitud geográfica, el balance de la vida familiar y la profesional y, en primer término, la prioridad del resultado cortoplacista frente a cualquier otro objetivo más distante.

De los tópicos tan utilizados por los directivos al referirse a los recursos humanos: “capital humano”, “principal activo de la empresa”, etc. utilizando referencias contables o financieras para enfatizar la importancia de las personas de la organización, estamos pasando a considerar, aunque aún de forma tímida, a las personas como el centro de la empresa misma, excluyendo cualquier otro término o referencia que trate de acentuar su importancia estratégica.

Recordando una de las innumerables frases que hicieron famoso a Zig Ziglar: “You don’t build a business, you build people and then people build the business”, cabe señalar que representa, sin artificialidad alguna, la manera en que se debe pensar dentro de las organizaciones en este siglo XXI al referirse a sus recursos humanos. Actualmente, las manifestaciones de algunos directivos ya establecen una relación directa entre las personas y la habilidad diferenciadora de la empresa, antesala de su ventaja estratégica y, por lo tanto, razón de su posible éxito. Pero, quizás influidos por la necesidad de captar o retener a las personas que concentran el conocimiento del negocio, que tienen capacidades y habilidades indiscutibles y que aportan a la empresa (como si esto solo estuviera en manos de unos pocos y no de todos dentro de la organización, desde quien atiende la recepción al principal de los ejecutivos), al referirse a las personas vuelve a añadirse un término de acompañamiento que pretende enfatizar el papel de algunas (¡no de todas!) en la organización. Nos referimos al término “talento”, cuando realmente no debiera ser necesario acentuar su importancia o rol estratégico porque de cualquiera de las maneras las personas son, sin más, el segundo elemento fundamental del éxito de las empresas en el siglo XXI.

Una última reflexión al respecto de las personas. La necesaria coexistencia de distintos perfiles generacionales dentro de la organización en este siglo XXI eleva la complejidad de su gestión y alimenta el gran reto de los responsables de recursos humanos para con los objetivos estratégicos de la empresa. En este sentido, nos preguntamos qué razones de valor estratégico pueden llevar a las empresas a limitar esa coexistencia de perfiles prescindiendo en muchos casos del conocimiento del negocio, de las habilidades para afrontar con solidez contextos complejos que concentran los de mayor edad, los denominados baby boomers frente a los integrantes de otras generaciones (X, Y o millennials). Siempre ha habido coexistencia de personas pertenecientes a generaciones diferentes en las empresas. Hasta hace pocos años la jubilación representaba el hito que daba por terminada la vinculación laboral de los de mayor edad, sin embargo, es ya una costumbre en muchas corporaciones prescindir de quienes tienen aún por delante hasta 15 años o más para su jubilación. Las razones económicas no son suficientemente sólidas como para dejar marchar lo que hasta ayer fue el gran activo de la empresa, sea de la generación que sea.

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