Gestión orientada a la creación de valor

En la actualidad, el escenario económico está favoreciendo las operaciones de fusión y adquisición de empresas en prácticamente todos los sectores de actividad. El número de fusiones y adquisiciones en España registró un aumento del 2,3% hasta septiembre, con un total de 1.496 operaciones según el informe mensual de TTR, en el que también se menciona que los sectores más activos son el Inmobiliario y el Tecnológico.

Los drivers de estas operaciones suelen ser el deseo de aumentar el valor de la empresa, la escasez de recursos especializados, la escasez de economías de escala, el crecimiento lento, presencia geográfica desigual, etc.

En cualquiera de los casos, la meta principal de todo CEO debería ser el incremento de la rentabilidad y del valor de la empresa a través de su gestión. Esto último, que parece una obviedad, en realidad no es muy común en la gran mayoría de directivos de empresas de tamaño medio, que son el objetivo habitual de las operaciones de fusión y adquisición.

Para lograr ese doble objetivo, se requiere disponer, por una parte, de un modelo de gestión que cuide prioritariamente los aspectos básicos que inducen la generación de valor, y, por otra, de una estructura organizativa que actúe como palanca en la creación de valor. Ambos elementos impulsarán, sobre todo en un contexto favorable como el actual, los márgenes de la actividad y con ello la valoración que se haga de la empresa.

La gestión mediante técnicas focalizadas en la generación de valor es conocida en terminología anglosajona como “Value-Based Management” o “Managing for value”. En la medida en que estás técnicas se interioricen y pasen a formar parte de los procesos habituales de la organización, y las personas clave asuman los roles y funciones que en este sentido les corresponden, el objetivo de maximización de valor podrá alcanzarse.

En términos prácticos, la gestión orientada a la creación de valor significa utilizar la correcta combinación de capital y otros recursos que generen cash flow. El reto es obtener resultados financieros a través de acciones en los factores inductores de valor. Las posibilidades son muchas y dependerán de la actividad que realice la empresa. No existen, por tanto, soluciones estándar, como tampoco existen soluciones mágicas que den resultados en pocos días.

La dificultad principal radica en que el valor es el resultado de un gran número de decisiones que son tomadas a diario por diferentes personas de la organización, personas que necesariamente deben estar alineadas con la estrategia de la compañía para la consecución de los objetivos y, con ello, la creación de valor. El éxito de estas técnicas dependerá, en gran medida, de su capacidad para vincular, motivar y recompensar a las personas de la organización que crean valor.

El análisis de los estados financieros es un punto esencial en el inicio del proceso, pero también lo es el conocimiento del sector de actividad y de la operativa y funcionamiento de la compañía. A partir de aquí podrán diseñarse e implementarse estrategias de valor (programas Build-2-Sell) que articulen de manera integrada actuaciones en los elementos constituyentes del ADN de la empresa (estrategia, organización, procesos y sistemas) para mejorar ingresos y márgenes e incrementar el valor.

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La necesidad de someter a revisión el modelo de negocio

En entornos altamente competitivos, con elevada incertidumbre y sometidos a profundos cambios, como el actual, el nivel de exigencia para las empresas y directivos es cada vez mayor.

La capacidad de adaptación y la velocidad en implementar los cambios en las organizaciones, son factores críticos para la supervivencia de las empresas.

Los directivos de las empresas deben entender cómo está evolucionando el entorno, los cambios que la digitalización y las nuevas tecnologías están introduciendo, y cómo todo ello impacta en las necesidades de los clientes, en el modelo de negocio y en la cuenta de resultados.

Sin embargo, la tecnología, por sí sola, no asegura el éxito de las compañías en la consecución de sus objetivos estratégicos de crecimiento y rentabilidad. Los factores diferenciales de cualquier organización son las personas.

Las personas, esto es, el capital humano o activo estratégico de toda organización, se confiere como el factor crítico de éxito de cualquier estrategia empresarial. El nivel de comunicación existente entre ellas y el liderazgo para impulsar una profunda transformación en la forma de pensar, en la cultura, en la organización y en los procesos de la empresa para adaptarlos a las necesidades cambiantes de los clientes, son las claves que facilitarán, o no, el éxito de cualquier estrategia.

Es sabido que las estrategias corporativas fallan habitualmente por su incorrecta ejecución, muchas veces por la escasa difusión interna que dificulta su formalización y alineamiento, y por el desconocimiento que las personas tienen de hacia dónde van y por qué, lo que se convierte al final en un escenario de vientos en diferentes direcciones que rolan improvisada o alocadamente y no conducen a nadie a donde desea llegar, excepto a la frustración.

Los buenos líderes deben ser capaces de retar a su equipo a hacer y conseguir más y mejores resultados, de fomentar la comunicación y de plantear las preguntas adecuadas para actuar de manera estratégica e impulsar el avance de su organización.

Preguntas básicas como:

–     ¿Qué hacemos hoy, en qué ocupamos nuestro tiempo y a qué deberemos dedicarnos mañana?

–     ¿Lo que hacemos hoy está alineado con la visión global de la organización, con el futuro que se pretende alcanzar, con el entorno al que pertenecemos?

–     ¿Por qué y para quién se hace el trabajo que hoy se está realizando?

–     ¿Qué es realmente el éxito para la organización? ¿Cómo se mide y valora?

–     ¿Qué debemos cambiar para lograr hacer más, hacerlo mejor y además más eficientemente?

En definitiva, repensar qué queremos hacer y cómo reinventarnos, reorganizar los recursos y definir qué tipo de mentalidad debe imperar en la empresa para identificar nuevas oportunidades y desarrollar nuevos modelos de negocio, adaptando la propuesta de valor y la cartera de productos y servicios a las expectativas de los clientes, para aumentar las ventas y mejorar los márgenes y la rentabilidad.

Pero lo que realmente supone un reto para los líderes y sus organizaciones es que este cuestionamiento debe convertirse en un proceso continuo y permanente, y debe quedar grabado en el ADN de la organización. El cambio lo es, continuo y permanente, y la respuesta de la organización también debe serlo. Lo difícil será integrarlo en la cultura y hacer que la organización aprenda por sí sola de esta experiencia de cambio permanente para ir adaptándose y transformándose de manera natural. Un gran reto para los líderes de hoy.

(Artículo elaborado por Manuel Roque, Director Asociado, e Ignacio Kaiser, Socio Director de Twice Consulting)

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El lado oscuro de las fusiones y adquisiciones

Las estadísticas son demoledoras: Según algunas de ellas, las operaciones de fusión y adquisición (M&A) fracasan en un 70% de los casos. En una operación de este tipo se entiende por fracaso el no lograr los objetivos estratégicos, operativos y financieros que se establecieron cuando fue diseñada. En pocas palabras, no se crea valor o el que se crea no responde a las expectativas.

Si partimos del hecho de que estas operaciones son de carácter estratégico y, por lo tanto, no se improvisan sino que se estudian al más mínimo detalle en costosos procesos de análisis del impacto que van a causar desde el punto de vista legal, financiero y operativo, el porcentaje de fracasos mencionado resulta ser excesivamente alto. Incluso si ese porcentaje se redujera hasta un 55% o 60%, que es la tasa de fracaso que resultó en las operaciones que se realizaron justo antes de la crisis.

Las razones que mueven a las empresas a llevar a cabo estas fusiones y adquisiciones son muy variadas y, por lo tanto, las causas de los fracasos también lo son. Pero lo más sorprendente de todo es que, según los estudios mencionados, la causa más habitual de esos fracasos es el bajo nivel de atención que se le da a los aspectos fundamentales del capital humano. Es decir, se presta atención al móvil de la operación pero no a quienes deben ejecutarla.

Siempre existirá una cultura y modelo vencedor, aunque se diga lo contrario. La consecuencia en el corto plazo suele ser la pérdida de talento y/o la falta de entusiasmo ante el nuevo escenario, lo que deriva en un ambiente poco propicio para asumir ciertos retos, que son precisamente los que deben lograrse para cumplir los objetivos establecidos.

Es por esto que la integración de las dos empresas, con independencia del tamaño que tengan, debe planificarse con el mismo nivel de detalle con el que se planifican, por ejemplo, los flujos de ingresos o las reducciones de gastos. El proceso de integración correctamente planificado deberá contemplar la situación de cada una de las organizaciones a todos los niveles: estrategia, cultura, estructuras, personas, roles, políticas, procedimientos, procesos, etc.

No obstante, además de lo anterior, y en una perspectiva puramente cuantitativa, los aspectos principales que deberían considerarse dentro de los procesos de due diligence son los siguientes:

  1. Valoración del capital humano, sus activos y capacidades. Las dificultades que tienen las empresas para “capitalizar” el capital humano representa una tremenda incongruencia no meramente terminológica, por lo que creemos que deben aplicarse criterios consistentes que faciliten este cometido
  2. Valoración del cambio cultural y de su previsible impacto sobre la generación de valor, identificando las mejores alternativas para alinear a la nueva organización y motivar y orientar a sus miembros hacia objetivos comunes
  3. Identificación de los factores organizativos críticos para el éxito de la operación, en función de los objetivos pretendidos por la misma y valoración de su efecto sobre las condiciones económicas

En la valoración de la transacción no pueden excluirse aspectos tan relevantes para la operación y su posterior consideración respecto al resultado de la misma. Los errores en la ejecución, cualquiera que sea la causa, tienen un significado económico perfectamente estimable que seguramente no será marginal. Por otra parte, pero también como consecuencia de lo anterior, cada día es más evidente que la valoración del capital humano afectado e involucrado en la operación no puede obviarse por ninguna de las dos partes en la fase de negociación.

Por supuesto no se trata de una tarea fácil y mucho menos mecánica, pero ya que resulta ser clave para objetivizar la operación en todo su ciclo, no cabe la menor duda de que hay que abordarla convenientemente y en todos sus aspectos críticos.

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¿Y ahora qué?

Se nos ha ido 2014. Ahora, además de reflexionar sobre lo conseguido el pasado año, cuestión importante para valorar el desempeño de cada uno de nosotros y de nuestro equipo con relación a los objetivos y metas que nos propusimos, orientamos la mirada hacia lo que tenemos que lograr en este ejercicio del que ya ha transcurrido un mes.

Seguramente ya tenemos aprobados los presupuestos, elaborados con los criterios habituales: Expansión de ingresos y restricción de gastos. Somos conscientes de la dificultad de ese criterio endiablado que nos obliga a conseguir más con menos, una fórmula que casi nunca ha dado resultado pero que año tras año establecemos como principio de nuestros planes y presupuestos. En estos días, en nuestra mente se desarrolla un ejercicio más que interesante: la justificación de las inversiones y los gastos, estableciendo los argumentos que nos permitirán conseguir, o no, el beneplácito a nuestro presupuesto por parte del Comité de Dirección o Directorio. Para ello confiamos exclusivamente en la fuerza de nuestra capacidad de convicción dentro de los límites ya conocidos de años anteriores, ¡gran error!, y desaprovechamos la gran oportunidad de presentarnos a la reunión con la fuerza de los argumentos: Señores, nuestra capacidad de crecimiento llegó a su fin en las actuales circunstancias. La empresa debe reconocer que sin cambios no será posible mantener los ritmos del pasado. Nuestro mapa de recursos, los elementos que harían posible el logro de los objetivos estratégicos, nos impide competir con garantías en un mercado tan dinámico.

¿Mapa de recursos?, ¿y eso qué es? preguntará o pensará más de uno, enlazando ésta cuestión con una reflexión personal: “Cada día me sorprendo más de la capacidad e interés de algunos por generar nuevos términos en la jerga empresarial”.

Pues sí, el mapa de recursos, el conjunto de elementos que conforman nuestra empresa, ya sean empleados, activos tangibles o intangibles, localizados o deslocalizados, con la función que cada uno tiene para que juntos se logre la victoria en la guerra que se desata en el mercado como campo de batalla. ¡Casi nada!

Pero para muchos parece como si la empresa ya hubiera hecho esos deberes hace tiempo. “No hay nada que cambiar, en todo caso algo que añadir…”. Otro error, y van dos.

¿Participaría usted en el rally Paris-Dakar con el mismo automóvil con el que intentaría recorrer los Alpes suizos en la misma época (enero)? Seguramente podría hacerlo si lo sometiera a ciertos cambios y adaptaciones. Pues de eso se trata señores, de hacer cambios y adaptaciones en nuestro mapa de recursos. Por suerte o por desgracia, el rally de 2015 no va a tener nada que ver con el de 2014.

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Elementos clave de la empresa del siglo XXI: La ética empresarial (y 3)

El tercer y último de los elementos fundamentales de la empresa del siglo XXI, es, sin duda, la ética empresarial y, en particular, el liderazgo ético.

La empresa ya tiene de por sí una responsabilidad social ligada al propio ámbito de su actividad con respecto al contexto interno y externo. Además, desde hace 20 o 30 años se viene incidiendo cada vez más y de forma muy oportuna en la RSC, que resalta no solo aspectos sociales y ambientales, sino también económicos. Como suele ser habitual con las corrientes y modas que nos afectan periódicamente, en torno a la RSC se escribe últimamente mucho y en la mayoría de las ocasiones se transmite y percibe como un concepto de carácter impersonal, algo ligado a la entidad “empresa” por su uso como arma de marketing de alto impacto en la imagen y reputación de la empresa, más que como un factor estratégico que pudiera muy bien convertirse en el elemento diferenciador que atraiga a clientes o consumidores, aquellos, por cierto, que están modificando los criterios de compra y que exigen a las empresas respeto y responsabilidad en ámbitos que nunca antes les fueron requeridos.

Pero al referirnos a la ética empresarial pretendemos proponer algo más ambicioso y que encaja sólidamente con los dos elementos ya mencionados: la estrategia y las personas. La ética empresarial acoge conceptualmente a la RSC y la proyecta en caminos muy diversos. La ética empresarial no es una pose adoptada para no ir contracorriente en un mundo que está cambiando a gran velocidad. La ética empresarial no es posible encorsetarla en normas, porque no sería materialmente posible identificar todos los aspectos y matices que aquella requiere. La ética empresarial deriva de algo que nunca debería olvidarse: la finalidad social de toda empresa, algo más que una pura declaración de intenciones que implica obligaciones muy específicas: creación de valor a través de la producción de bienes y servicios en respuesta a la demanda del mercado, para generar beneficios económicos a sus accionistas “y” bienestar a la sociedad.

Ante casos relativamente recientes como Emron, Worldcom y otros de menor efecto mediático, en los que la absoluta falta de ética tuvo consecuencias sociales dramáticas, la RSC queda relegada y vinculada a sentimientos meramente ambientales más que a la apuesta decidida por mantener un alto nivel de exigencia ética en las prácticas empresariales, en todas. Por consiguiente, las empresas deben asumir mayor responsabilidad social que la mera RSC, deben admitir que sus prácticas de responsabilidad social, tal y como son entendidas hoy, no son suficientes, y que para seguir desarrollándose tienen que encarar una nueva etapa de mayor exigencia interna que fundamente su actividad, como resultado de su estrategia, en prácticas y principios éticos empresariales que, dicho sea de paso, debieran especificar y hacer públicos para una mayor transparencia.

¿Y quién sino sus líderes son los responsables de conducir a las empresas bajo estos principios? ¿De quién sino de ellos deben emanar las pautas, directrices, órdenes, indicaciones, políticas o estrategias de respeto a los principios éticos empresariales que cimientan su actividad? Entonces, lejos de la impersonalidad que antes achacábamos a la RSC, la ética empresarial se transmite y mantiene viva gracias a los líderes. Son ellos, por lo tanto, los responsables no solo ante los accionistas, las instituciones económicas y fiscales, sino también ante la sociedad cuando el bienestar de ésta se ve afectado. Tan culpables son quienes alteran las cuentas de la empresa con el objetivo de presentar resultados que están lejos de la realidad, como quienes vierten substancias nocivas para el entorno, como también quienes utilizan prácticas agresivas de reducción de costes que generan desempleo masivo de gran impacto social.

En el siglo XXI, la sociedad demanda un estilo de liderazgo diferente, un liderazgo ético del que poco se oye en escuelas y foros empresariales. Se lo demanda a los políticos, gobernantes y también, por supuesto, a empresarios y ejecutivos. Con independencia del estilo con el que se ejerza ese liderazgo (“transformacional”, “carismático”, “autoritario”, “personalista”, etc.), tanto si ese estilo responde a un contexto o necesidad temporal como si es permanente por la propia personalidad del líder, el substrato, el elemento común y permanente debe ser único: los principios y prácticas responsables que configuran la ética empresarial. En el marco de la empresa, los líderes del siglo XXI no solo deben responder ante sí mismos, ante sus seguidores y colaboradores o ante el conjunto de la organización, como habitualmente se insiste. No, en este siglo, la ética empresarial, si es que se adopta por parte de las organizaciones como factor de mayor compromiso que la RSC, obliga a que sus líderes respondan, inexcusablemente, también ante la sociedad. Es el liderazgo ético, lo demás ya es historia.

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Elementos clave de la empresa del siglo XXI: Las Personas (2)

Del esquema tradicional del modelo de negocio configurado por una organización, sus procesos y los sistemas que los soportan, estamos pasando a un nuevo esquema que pone más énfasis en las personas que en la propia organización. Las estructuras, siendo necesarias para asegurar el orden y control, deben ser cada día más flexibles para posibilitar las exigencias que se imponen hoy en las empresas: la escasez de recursos, el trabajo colaborativo, la diversidad cultural, la amplitud geográfica, el balance de la vida familiar y la profesional y, en primer término, la prioridad del resultado cortoplacista frente a cualquier otro objetivo más distante.

De los tópicos tan utilizados por los directivos al referirse a los recursos humanos: “capital humano”, “principal activo de la empresa”, etc. utilizando referencias contables o financieras para enfatizar la importancia de las personas de la organización, estamos pasando a considerar, aunque aún de forma tímida, a las personas como el centro de la empresa misma, excluyendo cualquier otro término o referencia que trate de acentuar su importancia estratégica.

Recordando una de las innumerables frases que hicieron famoso a Zig Ziglar: “You don’t build a business, you build people and then people build the business”, cabe señalar que representa, sin artificialidad alguna, la manera en que se debe pensar dentro de las organizaciones en este siglo XXI al referirse a sus recursos humanos. Actualmente, las manifestaciones de algunos directivos ya establecen una relación directa entre las personas y la habilidad diferenciadora de la empresa, antesala de su ventaja estratégica y, por lo tanto, razón de su posible éxito. Pero, quizás influidos por la necesidad de captar o retener a las personas que concentran el conocimiento del negocio, que tienen capacidades y habilidades indiscutibles y que aportan a la empresa (como si esto solo estuviera en manos de unos pocos y no de todos dentro de la organización, desde quien atiende la recepción al principal de los ejecutivos), al referirse a las personas vuelve a añadirse un término de acompañamiento que pretende enfatizar el papel de algunas (¡no de todas!) en la organización. Nos referimos al término “talento”, cuando realmente no debiera ser necesario acentuar su importancia o rol estratégico porque de cualquiera de las maneras las personas son, sin más, el segundo elemento fundamental del éxito de las empresas en el siglo XXI.

Una última reflexión al respecto de las personas. La necesaria coexistencia de distintos perfiles generacionales dentro de la organización en este siglo XXI eleva la complejidad de su gestión y alimenta el gran reto de los responsables de recursos humanos para con los objetivos estratégicos de la empresa. En este sentido, nos preguntamos qué razones de valor estratégico pueden llevar a las empresas a limitar esa coexistencia de perfiles prescindiendo en muchos casos del conocimiento del negocio, de las habilidades para afrontar con solidez contextos complejos que concentran los de mayor edad, los denominados baby boomers frente a los integrantes de otras generaciones (X, Y o millennials). Siempre ha habido coexistencia de personas pertenecientes a generaciones diferentes en las empresas. Hasta hace pocos años la jubilación representaba el hito que daba por terminada la vinculación laboral de los de mayor edad, sin embargo, es ya una costumbre en muchas corporaciones prescindir de quienes tienen aún por delante hasta 15 años o más para su jubilación. Las razones económicas no son suficientemente sólidas como para dejar marchar lo que hasta ayer fue el gran activo de la empresa, sea de la generación que sea.

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Elementos clave de la empresa del siglo XXI: La Estrategia (1)

Manteniéndonos en el terreno más pragmático de la gestión empresarial, las circunstancias externas en forma de condicionantes globales, hábitos locales, necesidades sociales y tendencias políticas, están definiendo la forma o el modelo que, al menos en estos inicios del siglo XXI, se está imponiendo como referencia real del concepto de empresa, ese modelo que es admirado por muchos, no solo por su incuestionable éxito sino también porque sus características y peculiaridades rompen esquemas trasnochados y ya poco atractivos. Y no nos referimos exclusivamente a las empresas de Internet, aunque si las consideramos en algunos casos.

Este modelo bascula sobre tres elementos básicos. El primero y más obvio lo constituye la estrategia, o al menos las líneas estratégicas que las empresas siguen y que han sido establecidas más o menos formalmente y con mayor o menor rigor técnico; el segundo de los elementos lo conforman las personas de la organización y no tanto la organización misma; y el tercero, es la ética empresarial, concepto más amplio que contempla aspectos internos y externos, entre ellos pero no exclusivamente la responsabilidad social.

No cabe duda de que la estrategia, por mucho que se pretenda ignorar en algunos casos, es y seguirá siendo un elemento indiscutible del éxito de la empresa y de su sostenibilidad. Técnicamente, su definición y su administración han ido evolucionando gracias a la aportación de grandes autores de sobra conocidos, los cuales han recogido y estructurado las realidades apreciables en las empresas del mundo entero, actividad que aunque lo parezca no es precisamente banal. Ellos mismos han logrado sistematizar las tareas que conducen ordenadamente al establecimiento de objetivos, metas y estrategias que, se quiera o no, toda entidad con fines lucrativos atiende para hacer realidad su propia esencia: la búsqueda de beneficios. La existencia de entidades parecidas en un mismo mercado geográfico (la competencia), siendo la extensión de este mercado una característica cada día menos crítica, obliga a cada una de ellas a actuar de manera que no se vea perjudicada en la búsqueda de sus beneficios por la acción del resto, la famosa creación de valor que resume el plus de una opción, producto o servicio, con respecto a otros. Esto conlleva el desarrollo de una habilidad diferenciadora que pueda ser explotada convenientemente como ventaja competitiva, la cual debe fundamentar su consistencia en algún elemento innovador. Y con esto llegamos a la primera de nuestras conclusiones: La innovación no es, por lo tanto, un fin en sí mismo, no es el resultado de una estrategia, ni una necesidad que haya surgido en el cosmos empresarial en los últimos años en que tanto estamos hablando de ella. No, la innovación es el medio, de ayer, de hoy y muy probablemente de mañana, para asegurar el futuro de la empresa y su sostenibilidad, su capacidad para competir en un mercado cada día más complejo, y el cumplimiento de su objetivo primario y esencial: la obtención de beneficios o su rentabilidad. Aquellas empresas que no innoven en uno o varios de los elementos o aspectos que son capaces de manejar internamente, no perdurarán porque no serán capaces de enfrentarse con fundamentos sólidos a situaciones de creciente complejidad e incertidumbre. En todo caso, más que de empresa se podría hablar de negocios caracterizados por sus actividades transaccionales discretas, exentas éstas de las peculiaridades culturales de las que dispone la empresa.

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Hacia la cultura de la calidad en el Perú

El Perú está viviendo un periodo de evolución y desarrollo que no tiene referente semejante en las últimas décadas, por no decir siglos. Las empresas, grandes y pequeñas, están dando buena cuenta de ello y sus cifras de negocio se incrementan anualmente en porcentajes muy significativos, gracias a las inversiones que se están realizando y al incremento del consumo privado que afecta a casi cualquier tipo de producto o servicio. Así lo demuestra la evolución del PBI de los últimos años, y su previsión a corto y medio plazo que adelantan distintos organismos y bancos.

En este escenario de optimismo y crecimiento, en el cual identificamos que la alta demanda, en gran número de ocasiones, desequilibra la ecuación y permite que la oferta pase a un estado de evidente reactividad (no es necesario salir a vender, lo importante es estar disponible para tomar nota de los pedidos, y a veces incluso ni eso), resulta incomprensible cómo las empresas están perdiendo la gran oportunidad de utilizar esos recursos económicos adicionales que están generando para crecer en eficiencia y calidad, ambas cosas siempre muy relacionadas.

Hemos comprobado y experimentado personalmente, que la mentalidad, la cultura del comerciante, del pequeño y mediano empresario y hasta de la gran empresa es diferente al menos en estos momentos, y que no le importa dedicar más horas de las precisas a un producto o servicio y reprocesarlo o sustituirlo por otro nuevo cuando se han producido incidencias de calidad. Al margen de la obligada garantía que favorece al cliente, la evidencia es que no se valoran en exceso los costos de no calidad porque resultan relativamente económicos los reprocesos y las repeticiones. Es como si en el Perú el tiempo no costase dinero y repetir o rehacer el trabajo o producto no supusiera costo alguno. Lo importante de esta experiencia, es que pone de manifiesto la escasa atención que se presta a cumplir a la primera con los requisitos del cliente y menos a superarlos, hechos que definen por sí mismos el concepto casi universal de Calidad.

En definitiva, en el Perú está muy extendida aún la falta de sensibilidad hacia los altos costos de no calidad que suponen los reprocesamientos en términos de horas de trabajo (mano de obra y máquinas fundamentalmente), sin tener en cuenta el resto de costos añadidos, como son los desperdicios en materias primas, seguros, garantías, etc., costos a los que hay que añadir los menores ingresos como consecuencia del deterioro de la imagen de la compañía y la pérdida de clientes.

Por lo tanto, consideramos necesario sensibilizar a las empresas peruanas e introducir en ellas la cultura de “hacer las cosas bien a la primera”, esto es, la cultura de la calidad. Es obvio, que ello va a requerir capacitar a las personas, a todas cuantas integran los equipos de producción u operaciones tanto de compañías de producto como de servicio, y que esa capacitación vaya dirigida a determinar en cada caso un método de trabajo que tenga por propósito los beneficios de prevenir más que de reparar, evitar el fallo antes que corregirlo. Esto significa que la capacitación mencionada debiera consistir en algo más que unas cuantas horas de formación estándar, y que, por la importancia del asunto, debería enfocarse a cambiar en serio la mentalidad general y establecer una cultura de la calidad que impregne cada rincón del tejido empresarial e institucional de este país. En este sentido, no debemos olvidar que la calidad está en manos de las personas que hacen las cosas, las buenas y mejores prácticas son ciertas y se transmiten gracias a las personas. Personas, y en definitiva organizaciones con una baja cultura de la calidad, acostumbradas a reprocesar las cosas y a no hacerlas bien a la primera, entregan cada día a los clientes productos de baja calidad con costos innecesariamente superiores, con la consiguiente pérdida de competitividad en el mercado. Por el contrario, personas y organizaciones que viven una cultura de la calidad real, entregarán a sus clientes no sólo buenos productos y servicios a precios razonables y competitivos, sino también la confianza para la recurrencia, para las nuevas ventas y los negocios a futuro.

En consecuencia, si las personas dentro de las organizaciones, y aquí nos referimos a todas ellas con independencia de su función o puesto de trabajo, no viven la cultura de la calidad, el resultado no será nunca el deseado. La idea arcaica de reservar los criterios de calidad, su conocimiento y su gestión para uso exclusivo de los directivos por considerarlo material confidencial, debe desterrase porque el mayor bien que los directivos pueden aportar a la compañía es compartir abierta y transparentemente esos criterios y conocimientos y convertirlos en objetivos comunes para todos los empleados.

En el Perú también existen esfuerzos de compañías que buscan el reconocimiento del mercado a través de la implantación de sistemas de calidad ISO que podríamos denominar débiles, más para la obtención de un distintivo, que como resultado de un genuino e importante esfuerzo para crear una verdadera cultura de la calidad orientada a mejorar sostenidamente la competitividad de la empresa y el servicio al cliente. Esto ya lo hemos visto en otros lugares y hemos visto también que así no se conseguirá el éxito o, en todo caso, éste será efímero. Una de las claves de ese éxito, la que servirá para ganar en competitividad frente a otras compañías del exterior, está en emprender lo antes posible acciones de mejora de los procesos y de capacitación de las personas de la organización para lograr una implementación efectiva de la cultura de la calidad.

Pero otro elemento a tener muy en cuenta de cara a conseguir esos objetivos, es disponer de una adecuada estructura organizativa. Las organizaciones muy jerarquizadas son un mal síntoma y dejan entrever que la toma de decisiones no es una tarea fácil y que se extiende innecesariamente en el tiempo. La eficiencia de las empresas, la que obtienen de procesos de negocio optimizados junto con personas perfectamente capacitadas y adiestradas, está limitada por la agilidad en la toma de decisiones. De nada sirve una alta eficiencia si no se es ágil a la hora de decidir. La falta de agilidad pondrá en peligro cualquier ventaja competitiva de que pudiéramos disponer gracias a un buen nivel de eficiencia.

En resumen, personas, procesos y organización son las claves para extender y consolidar dentro de la empresa la cultura de la calidad, frente a antiguos paradigmas que alimentan la autocomplacencia y permiten afirmar sin rubor que: “las cosas se hacen bien”, “no se pueden hacer mejor”, o peor: “se intentó, no se consiguió y ya no merece la pena volver a intentarlo”. En poco tiempo, de mantenerse vivo este paradigma, las compañías peruanas se verán en serias dificultades para competir con las que procedan del exterior, porque la globalización se hará cada día más presente en la rutina de las empresas, y al igual que ha sucedido en otros lugares, impulsará un drástico cambio de modelo en la empresa y en la actividad de ésta, poniendo un mayor énfasis en los términos de eficiencia y calidad.

(Artículo elaborado en colaboración con José Carlos Talledo, Ingeniero Industrial y Consultor Asociado de TWICE CONSULTING PERÚ)

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Las nuevas aristas de la gestión del Capital Humano

La sana incursión de Internet en el ámbito empresarial en beneficio de la productividad, supuso un punto de inflexión en cuanto a la gestión burocrática y generalista de los departamentos de Recursos Humanos. Su uso en todas sus variantes, ha proporcionado la capacidad de atender con mayor objetividad y fiabilidad aspectos, hoy en día tan esenciales, como el talento, el liderazgo, el desempeño, etc., facilitando la gestión de quienes abordan diariamente estas funciones.

Sin embargo, que históricamente los departamentos de Recursos Humanos han sido encuadrados en los denominados “centros de coste”, desde una perspectiva puramente contable y fría, por su nula aportación directa al negocio, es algo difícil de refutar. Cabe mencionar que el valor estratégico de gran parte de los indicadores que habitualmente utilizan sus responsables es muy limitado, su capacidad para proporcionar información útil desde la perspectiva del negocio es escasa, restringiéndose a considerar y cuantificar tiempos y costes asociados a los procesos administrativos propios de la función (administración, selección, capacitación, etc.) y poco más. Así pues, la medida de la eficiencia, tan necesaria en todas las áreas de las organizaciones actuales, no refleja la efectividad o el impacto estratégico de las actividades de RRHH. Pongamos un ejemplo: Un proceso de selección para cubrir una posición de alto nivel que conduzca a una incorporación frustrada a la compañía, no puede medirse exclusivamente por los costes del proceso y los laborales asociados a la posición mientras ésta permaneció cubierta, sino además por el impacto en los objetivos estratégicos del negocio, algo más difícil de cuantificar pero tremendamente importante para la empresa. Esto, además, debiera implicar la asunción de responsabilidad, de igual forma que lo hace o se le exige al responsable de una unidad de negocio cuando los resultados de ésta difieren de los objetivos. Habitualmente, las organizaciones de RRHH ponen el foco en los aspectos internos (horas de formación, empleados contratados, modelos de compensación, etc.), pero no lo hacen en lo verdaderamente importante: los resultados del negocio en términos de rendimiento. Desde la mera estadística, no se aprecia en los departamentos de RRHH una medida formal, objetiva y fiable del impacto de su gestión en el rendimiento de la plantilla para con el negocio. De esta manera, efectivamente, no puede esperarse otra consideración con respecto a estas áreas que ser reconocidas como centros de coste con lo que ello supone.

A nuestro juicio, los departamentos de RRHH debieran hacer algo más que reportar datos sobre rendimientos pasados (horas empleadas en tal o cual actividad, costes laborales asociados a…, etc.), y establecer para sí mismos una clara Misión en perfecto alineamiento con la de la empresa en su contexto de negocio. Porque no nos engañemos, lo realmente estratégico no es proporcionar un servicio interno para contratar, capacitar y motivar a una plantilla con la finalidad de que ésta ofrezca un mejor servicio a los clientes, estas son tareas que muchas veces se externalizan, sino disponer de recursos con talento y motivación superior a la de los competidores, capaces de conseguir mayores logros. Este es el reto, y la forma en que se valora su consecución viene establecida en términos financieros, como ingresos, rentabilidad, etc.

Como todo Plan Estratégico o de Negocio establece cuáles son las dimensiones sobre las que trabajar por parte de cada unidad o departamento y los objetivos a lograr por estos, es aquí donde debiera establecerse un único lenguaje para todos basado en indicadores financieros, los mismos que se van a utilizar para valorar la evolución del negocio, pues parece lógico pensar que tanto los empresarios como sus ejecutivos debieran compartir idénticos conceptos con idénticas métricas, independientemente de la función que realizan sus respectivas unidades dentro de la organización. Por supuesto, esto también es aplicable al departamento de RRHH, lo que en definitiva supone un cambio de paradigma con respecto al modelo que ha venido empleando hasta ahora.

En el caso específico de los departamentos de RRHH, la cuestión es cómo conseguir ese cambio. La pregunta es sencilla pero la respuesta no lo es tanto, aunque hemos de decir que no entraña más dificultad que la de asumir e interiorizar el nuevo papel, como hace años lo hicieron con éxito las áreas financieras cuando tuvieron que  someterse a un cambio de paradigma similar. Por tanto, el tiempo es la clave, mas no la dificultad del proceso.

Dice una máxima de la gestión que “lo que no se mide, no se puede gestionar”. Por tal motivo, lo primero a llevar a cabo en las áreas de RRHH es medir y se deberá actuar de modo que toda actividad que participa en la consecución de los objetivos empresariales pueda medirse, tomando en cuenta lo que realmente se necesita valorar. Esto incluye aspectos emocionales del trabajador que, si bien son percibidos de manera subjetiva, podrían ser reflejados a través de indicadores cuantitativos vinculados a los objetivos del negocio (como la rentabilidad, las ventas o ingresos, la recurrencia de estos, etc.). En este contexto, parece esencial para el futuro de los departamentos de RRHH estar capacitados en el uso de metodologías que permitan valorar el impacto en el negocio (expresado en los términos financieros) tanto de las actividades tradicionales que realizan, como de ciertas disfunciones que se producen en las compañías de todo tipo y tamaño, como es el caso de un clima laboral deteriorado o de situaciones transitorias que afectan al rendimiento de las personas. Aquí es donde las Consultoras de RRHH debemos trabajar y mostrar verdaderamente nuestras capacidades. El diseño de estas metodologías y modelos de medición van a requerir investigación y un conocimiento profundo de la organización para implementarlas correctamente. En otras áreas de la empresa, ya se han conseguido avances realmente espectaculares con problemática similar, y se han desarrollado sistemas y metodologías que han proporcionado un conocimiento y una capacidad de gestión que hace años no existían. ¿Por qué no ha de suceder lo mismo con respecto a las organizaciones de RRHH?

Nuestra sugerencia es que la gestión tiene que ser vista desde el interior, desde lo más esencial y básico, como es el perfil de puesto y sus competencias, para dar forma a la metodología y aplicarla con la finalidad de identificar tanto los aspectos objetivos como los subjetivos, haciéndolos tangibles y rentables a los ojos de los ejecutivos. De esta manera podríamos alinear y adaptar la labor de RRHH con el valor real del Plan Estratégico, generando un beneficio económico y no trabajar en paralelo, como entes separados.

 

(Este artículo ha sido elaborado en colaboración con Ruth León, Psicóloga y Consultora de RRHH de TWICE CONSULTING PERÚ)

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Oportunidades en Perú

En los últimos veinte años, Perú no ha dejado de crecer, y lo ha hecho además con tasas de crecimiento muy altas. En ese mismo periodo, España ha sufrido tres crisis económicas por causas bien distintas que se iniciaron en los años 1992, 2001 y en 2008, la última y más fuerte.  Tres crisis que pusieron a prueba a toda una generación de españoles que hoy tienen entre 45 y 65 años aproximadamente. No todos las vivieron de igual forma, pero sí es seguro que todos ellos recordarán detalles importantes de cada una de ellas; como tampoco afectó de igual forma a todos los sectores económicos, aunque algunos sí se vieron duramente afectados por las tres.

De todas ellas se derivaron cambios profundos en las empresas: remodelaciones organizativas, replanteamientos estratégicos profundos, renovación de los modelos de negocio, redefinición de los criterios de gestión, y también, por supuesto, transformaciones sociales en cuanto a la concepción del trabajo, de la empresa desde dentro y desde fuera, del equilibrio entre la vida personal y profesional, de las relaciones humanas y de otros muchos aspectos de nuestras vidas.

En esos veinte años, los profesionales españoles que poseían un nivel de cualificación medio y alto, aprendieron con la fuerza de las circunstancias adversas a manejar situaciones muy complejas y gestionar escenarios que eran totalmente nuevos para ellos. Las referencias de otras crisis similares no existían, por lo que resultaba muy compleja la adopción de medidas correctivas, o al menos resultaban excesivamente expuestas a errores desconocidos. Claro está, aquellas crisis impusieron un severo castigo a las empresas, muchas de las cuales fueron desapareciendo, por unos u otros motivos, y el empleo se contrajo significativamente. El resultado fue un incremento del autoempleo y de las microempresas como salida a una situación desesperante desde el punto de vista laboral.

Muchas de esas pequeñas empresas que se crearon a lo largo de este periodo, son hoy importantes compañías que han sabido salir adelante sorteando los obstáculos que les interpusieron las crisis posteriores. En la actualidad, un buen número de ellas ven en el exterior una más que razonable alternativa para superar la crisis actual, que en un país como España está afectando considerablemente sus probabilidades de supervivencia. Los profesionales que las crearon e hicieron crecer, poseen la capacitación y experiencia en el manejo de situaciones complejas que les hacen verdaderamente valiosos en países en los que, en estos veinte últimos años, no han conocido otra cosa que el crecimiento, la bonanza económica y la complacencia, porque la demanda crece tanto en casi todos los sectores que sobran consideraciones estratégicas acerca de clientes, proveedores, socios, etc.

Y hoy día, algunas de estas empresas y profesionales se encuentran en países como Perú dispuestos a aportar un gran valor en forma de conocimientos, capacidades y experiencia a las compañías locales que saben que tarde o temprano, con crisis o sin ella, tendrán que reinventarse por completo o renovarse en gran medida. Compañías que hoy adolecen de una organización adecuada a su estrategia en mercados cada día más globales y competitivos. Compañías que hoy necesitan una visión analítica certera al respecto de aquello que hacen bien, pero sobre todo de lo que deben hacer mejor para mantener la salud. Compañías que quieren internacionalizarse porque ven en los países limítrofes un mercado muy dinámico ansioso de consumo de ciertos bienes y servicios. Compañías, en definitiva, que requieren de profesionales con experiencia que sepan acometer cambios para transformar negocios locales en empresas modélicas, eficientes, competitivas y valoradas tanto en el Perú como fuera.

Por lo tanto, no es solo la oportunidad la que se les está presentando a las numerosas empresas y profesionales españoles que están migrando a Perú, una oportunidad cierta y evidente en gran parte de los casos (aunque hay excepciones, claro está), sino que es también la gran oportunidad para las empresas peruanas por hacerse con la ayuda y soporte de compañías y profesionales españoles que han ganado gran parte de su experiencia en los avatares de crisis profundas que les han enseñado en el modo de cómo afrontar un futuro desafiante. Hoy, estos profesionales y empresas españolas representan para sus homólogas peruanas, la capacitación y la experiencia que es difícil encontrar en el Perú actual, y que les permitirá recorrer con mayor confianza ese trayecto que muchas de ellas quieren iniciar para consolidarse como grandes empresas en el país, en la región o en el mundo.

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