Hacia la cultura de la calidad en el Perú

El Perú está viviendo un periodo de evolución y desarrollo que no tiene referente semejante en las últimas décadas, por no decir siglos. Las empresas, grandes y pequeñas, están dando buena cuenta de ello y sus cifras de negocio se incrementan anualmente en porcentajes muy significativos, gracias a las inversiones que se están realizando y al incremento del consumo privado que afecta a casi cualquier tipo de producto o servicio. Así lo demuestra la evolución del PBI de los últimos años, y su previsión a corto y medio plazo que adelantan distintos organismos y bancos.

En este escenario de optimismo y crecimiento, en el cual identificamos que la alta demanda, en gran número de ocasiones, desequilibra la ecuación y permite que la oferta pase a un estado de evidente reactividad (no es necesario salir a vender, lo importante es estar disponible para tomar nota de los pedidos, y a veces incluso ni eso), resulta incomprensible cómo las empresas están perdiendo la gran oportunidad de utilizar esos recursos económicos adicionales que están generando para crecer en eficiencia y calidad, ambas cosas siempre muy relacionadas.

Hemos comprobado y experimentado personalmente, que la mentalidad, la cultura del comerciante, del pequeño y mediano empresario y hasta de la gran empresa es diferente al menos en estos momentos, y que no le importa dedicar más horas de las precisas a un producto o servicio y reprocesarlo o sustituirlo por otro nuevo cuando se han producido incidencias de calidad. Al margen de la obligada garantía que favorece al cliente, la evidencia es que no se valoran en exceso los costos de no calidad porque resultan relativamente económicos los reprocesos y las repeticiones. Es como si en el Perú el tiempo no costase dinero y repetir o rehacer el trabajo o producto no supusiera costo alguno. Lo importante de esta experiencia, es que pone de manifiesto la escasa atención que se presta a cumplir a la primera con los requisitos del cliente y menos a superarlos, hechos que definen por sí mismos el concepto casi universal de Calidad.

En definitiva, en el Perú está muy extendida aún la falta de sensibilidad hacia los altos costos de no calidad que suponen los reprocesamientos en términos de horas de trabajo (mano de obra y máquinas fundamentalmente), sin tener en cuenta el resto de costos añadidos, como son los desperdicios en materias primas, seguros, garantías, etc., costos a los que hay que añadir los menores ingresos como consecuencia del deterioro de la imagen de la compañía y la pérdida de clientes.

Por lo tanto, consideramos necesario sensibilizar a las empresas peruanas e introducir en ellas la cultura de “hacer las cosas bien a la primera”, esto es, la cultura de la calidad. Es obvio, que ello va a requerir capacitar a las personas, a todas cuantas integran los equipos de producción u operaciones tanto de compañías de producto como de servicio, y que esa capacitación vaya dirigida a determinar en cada caso un método de trabajo que tenga por propósito los beneficios de prevenir más que de reparar, evitar el fallo antes que corregirlo. Esto significa que la capacitación mencionada debiera consistir en algo más que unas cuantas horas de formación estándar, y que, por la importancia del asunto, debería enfocarse a cambiar en serio la mentalidad general y establecer una cultura de la calidad que impregne cada rincón del tejido empresarial e institucional de este país. En este sentido, no debemos olvidar que la calidad está en manos de las personas que hacen las cosas, las buenas y mejores prácticas son ciertas y se transmiten gracias a las personas. Personas, y en definitiva organizaciones con una baja cultura de la calidad, acostumbradas a reprocesar las cosas y a no hacerlas bien a la primera, entregan cada día a los clientes productos de baja calidad con costos innecesariamente superiores, con la consiguiente pérdida de competitividad en el mercado. Por el contrario, personas y organizaciones que viven una cultura de la calidad real, entregarán a sus clientes no sólo buenos productos y servicios a precios razonables y competitivos, sino también la confianza para la recurrencia, para las nuevas ventas y los negocios a futuro.

En consecuencia, si las personas dentro de las organizaciones, y aquí nos referimos a todas ellas con independencia de su función o puesto de trabajo, no viven la cultura de la calidad, el resultado no será nunca el deseado. La idea arcaica de reservar los criterios de calidad, su conocimiento y su gestión para uso exclusivo de los directivos por considerarlo material confidencial, debe desterrase porque el mayor bien que los directivos pueden aportar a la compañía es compartir abierta y transparentemente esos criterios y conocimientos y convertirlos en objetivos comunes para todos los empleados.

En el Perú también existen esfuerzos de compañías que buscan el reconocimiento del mercado a través de la implantación de sistemas de calidad ISO que podríamos denominar débiles, más para la obtención de un distintivo, que como resultado de un genuino e importante esfuerzo para crear una verdadera cultura de la calidad orientada a mejorar sostenidamente la competitividad de la empresa y el servicio al cliente. Esto ya lo hemos visto en otros lugares y hemos visto también que así no se conseguirá el éxito o, en todo caso, éste será efímero. Una de las claves de ese éxito, la que servirá para ganar en competitividad frente a otras compañías del exterior, está en emprender lo antes posible acciones de mejora de los procesos y de capacitación de las personas de la organización para lograr una implementación efectiva de la cultura de la calidad.

Pero otro elemento a tener muy en cuenta de cara a conseguir esos objetivos, es disponer de una adecuada estructura organizativa. Las organizaciones muy jerarquizadas son un mal síntoma y dejan entrever que la toma de decisiones no es una tarea fácil y que se extiende innecesariamente en el tiempo. La eficiencia de las empresas, la que obtienen de procesos de negocio optimizados junto con personas perfectamente capacitadas y adiestradas, está limitada por la agilidad en la toma de decisiones. De nada sirve una alta eficiencia si no se es ágil a la hora de decidir. La falta de agilidad pondrá en peligro cualquier ventaja competitiva de que pudiéramos disponer gracias a un buen nivel de eficiencia.

En resumen, personas, procesos y organización son las claves para extender y consolidar dentro de la empresa la cultura de la calidad, frente a antiguos paradigmas que alimentan la autocomplacencia y permiten afirmar sin rubor que: “las cosas se hacen bien”, “no se pueden hacer mejor”, o peor: “se intentó, no se consiguió y ya no merece la pena volver a intentarlo”. En poco tiempo, de mantenerse vivo este paradigma, las compañías peruanas se verán en serias dificultades para competir con las que procedan del exterior, porque la globalización se hará cada día más presente en la rutina de las empresas, y al igual que ha sucedido en otros lugares, impulsará un drástico cambio de modelo en la empresa y en la actividad de ésta, poniendo un mayor énfasis en los términos de eficiencia y calidad.

(Artículo elaborado en colaboración con José Carlos Talledo, Ingeniero Industrial y Consultor Asociado de TWICE CONSULTING PERÚ)

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Las nuevas aristas de la gestión del Capital Humano

La sana incursión de Internet en el ámbito empresarial en beneficio de la productividad, supuso un punto de inflexión en cuanto a la gestión burocrática y generalista de los departamentos de Recursos Humanos. Su uso en todas sus variantes, ha proporcionado la capacidad de atender con mayor objetividad y fiabilidad aspectos, hoy en día tan esenciales, como el talento, el liderazgo, el desempeño, etc., facilitando la gestión de quienes abordan diariamente estas funciones.

Sin embargo, que históricamente los departamentos de Recursos Humanos han sido encuadrados en los denominados “centros de coste”, desde una perspectiva puramente contable y fría, por su nula aportación directa al negocio, es algo difícil de refutar. Cabe mencionar que el valor estratégico de gran parte de los indicadores que habitualmente utilizan sus responsables es muy limitado, su capacidad para proporcionar información útil desde la perspectiva del negocio es escasa, restringiéndose a considerar y cuantificar tiempos y costes asociados a los procesos administrativos propios de la función (administración, selección, capacitación, etc.) y poco más. Así pues, la medida de la eficiencia, tan necesaria en todas las áreas de las organizaciones actuales, no refleja la efectividad o el impacto estratégico de las actividades de RRHH. Pongamos un ejemplo: Un proceso de selección para cubrir una posición de alto nivel que conduzca a una incorporación frustrada a la compañía, no puede medirse exclusivamente por los costes del proceso y los laborales asociados a la posición mientras ésta permaneció cubierta, sino además por el impacto en los objetivos estratégicos del negocio, algo más difícil de cuantificar pero tremendamente importante para la empresa. Esto, además, debiera implicar la asunción de responsabilidad, de igual forma que lo hace o se le exige al responsable de una unidad de negocio cuando los resultados de ésta difieren de los objetivos. Habitualmente, las organizaciones de RRHH ponen el foco en los aspectos internos (horas de formación, empleados contratados, modelos de compensación, etc.), pero no lo hacen en lo verdaderamente importante: los resultados del negocio en términos de rendimiento. Desde la mera estadística, no se aprecia en los departamentos de RRHH una medida formal, objetiva y fiable del impacto de su gestión en el rendimiento de la plantilla para con el negocio. De esta manera, efectivamente, no puede esperarse otra consideración con respecto a estas áreas que ser reconocidas como centros de coste con lo que ello supone.

A nuestro juicio, los departamentos de RRHH debieran hacer algo más que reportar datos sobre rendimientos pasados (horas empleadas en tal o cual actividad, costes laborales asociados a…, etc.), y establecer para sí mismos una clara Misión en perfecto alineamiento con la de la empresa en su contexto de negocio. Porque no nos engañemos, lo realmente estratégico no es proporcionar un servicio interno para contratar, capacitar y motivar a una plantilla con la finalidad de que ésta ofrezca un mejor servicio a los clientes, estas son tareas que muchas veces se externalizan, sino disponer de recursos con talento y motivación superior a la de los competidores, capaces de conseguir mayores logros. Este es el reto, y la forma en que se valora su consecución viene establecida en términos financieros, como ingresos, rentabilidad, etc.

Como todo Plan Estratégico o de Negocio establece cuáles son las dimensiones sobre las que trabajar por parte de cada unidad o departamento y los objetivos a lograr por estos, es aquí donde debiera establecerse un único lenguaje para todos basado en indicadores financieros, los mismos que se van a utilizar para valorar la evolución del negocio, pues parece lógico pensar que tanto los empresarios como sus ejecutivos debieran compartir idénticos conceptos con idénticas métricas, independientemente de la función que realizan sus respectivas unidades dentro de la organización. Por supuesto, esto también es aplicable al departamento de RRHH, lo que en definitiva supone un cambio de paradigma con respecto al modelo que ha venido empleando hasta ahora.

En el caso específico de los departamentos de RRHH, la cuestión es cómo conseguir ese cambio. La pregunta es sencilla pero la respuesta no lo es tanto, aunque hemos de decir que no entraña más dificultad que la de asumir e interiorizar el nuevo papel, como hace años lo hicieron con éxito las áreas financieras cuando tuvieron que  someterse a un cambio de paradigma similar. Por tanto, el tiempo es la clave, mas no la dificultad del proceso.

Dice una máxima de la gestión que “lo que no se mide, no se puede gestionar”. Por tal motivo, lo primero a llevar a cabo en las áreas de RRHH es medir y se deberá actuar de modo que toda actividad que participa en la consecución de los objetivos empresariales pueda medirse, tomando en cuenta lo que realmente se necesita valorar. Esto incluye aspectos emocionales del trabajador que, si bien son percibidos de manera subjetiva, podrían ser reflejados a través de indicadores cuantitativos vinculados a los objetivos del negocio (como la rentabilidad, las ventas o ingresos, la recurrencia de estos, etc.). En este contexto, parece esencial para el futuro de los departamentos de RRHH estar capacitados en el uso de metodologías que permitan valorar el impacto en el negocio (expresado en los términos financieros) tanto de las actividades tradicionales que realizan, como de ciertas disfunciones que se producen en las compañías de todo tipo y tamaño, como es el caso de un clima laboral deteriorado o de situaciones transitorias que afectan al rendimiento de las personas. Aquí es donde las Consultoras de RRHH debemos trabajar y mostrar verdaderamente nuestras capacidades. El diseño de estas metodologías y modelos de medición van a requerir investigación y un conocimiento profundo de la organización para implementarlas correctamente. En otras áreas de la empresa, ya se han conseguido avances realmente espectaculares con problemática similar, y se han desarrollado sistemas y metodologías que han proporcionado un conocimiento y una capacidad de gestión que hace años no existían. ¿Por qué no ha de suceder lo mismo con respecto a las organizaciones de RRHH?

Nuestra sugerencia es que la gestión tiene que ser vista desde el interior, desde lo más esencial y básico, como es el perfil de puesto y sus competencias, para dar forma a la metodología y aplicarla con la finalidad de identificar tanto los aspectos objetivos como los subjetivos, haciéndolos tangibles y rentables a los ojos de los ejecutivos. De esta manera podríamos alinear y adaptar la labor de RRHH con el valor real del Plan Estratégico, generando un beneficio económico y no trabajar en paralelo, como entes separados.

 

(Este artículo ha sido elaborado en colaboración con Ruth León, Psicóloga y Consultora de RRHH de TWICE CONSULTING PERÚ)

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Oportunidades en Perú

En los últimos veinte años, Perú no ha dejado de crecer, y lo ha hecho además con tasas de crecimiento muy altas. En ese mismo periodo, España ha sufrido tres crisis económicas por causas bien distintas que se iniciaron en los años 1992, 2001 y en 2008, la última y más fuerte.  Tres crisis que pusieron a prueba a toda una generación de españoles que hoy tienen entre 45 y 65 años aproximadamente. No todos las vivieron de igual forma, pero sí es seguro que todos ellos recordarán detalles importantes de cada una de ellas; como tampoco afectó de igual forma a todos los sectores económicos, aunque algunos sí se vieron duramente afectados por las tres.

De todas ellas se derivaron cambios profundos en las empresas: remodelaciones organizativas, replanteamientos estratégicos profundos, renovación de los modelos de negocio, redefinición de los criterios de gestión, y también, por supuesto, transformaciones sociales en cuanto a la concepción del trabajo, de la empresa desde dentro y desde fuera, del equilibrio entre la vida personal y profesional, de las relaciones humanas y de otros muchos aspectos de nuestras vidas.

En esos veinte años, los profesionales españoles que poseían un nivel de cualificación medio y alto, aprendieron con la fuerza de las circunstancias adversas a manejar situaciones muy complejas y gestionar escenarios que eran totalmente nuevos para ellos. Las referencias de otras crisis similares no existían, por lo que resultaba muy compleja la adopción de medidas correctivas, o al menos resultaban excesivamente expuestas a errores desconocidos. Claro está, aquellas crisis impusieron un severo castigo a las empresas, muchas de las cuales fueron desapareciendo, por unos u otros motivos, y el empleo se contrajo significativamente. El resultado fue un incremento del autoempleo y de las microempresas como salida a una situación desesperante desde el punto de vista laboral.

Muchas de esas pequeñas empresas que se crearon a lo largo de este periodo, son hoy importantes compañías que han sabido salir adelante sorteando los obstáculos que les interpusieron las crisis posteriores. En la actualidad, un buen número de ellas ven en el exterior una más que razonable alternativa para superar la crisis actual, que en un país como España está afectando considerablemente sus probabilidades de supervivencia. Los profesionales que las crearon e hicieron crecer, poseen la capacitación y experiencia en el manejo de situaciones complejas que les hacen verdaderamente valiosos en países en los que, en estos veinte últimos años, no han conocido otra cosa que el crecimiento, la bonanza económica y la complacencia, porque la demanda crece tanto en casi todos los sectores que sobran consideraciones estratégicas acerca de clientes, proveedores, socios, etc.

Y hoy día, algunas de estas empresas y profesionales se encuentran en países como Perú dispuestos a aportar un gran valor en forma de conocimientos, capacidades y experiencia a las compañías locales que saben que tarde o temprano, con crisis o sin ella, tendrán que reinventarse por completo o renovarse en gran medida. Compañías que hoy adolecen de una organización adecuada a su estrategia en mercados cada día más globales y competitivos. Compañías que hoy necesitan una visión analítica certera al respecto de aquello que hacen bien, pero sobre todo de lo que deben hacer mejor para mantener la salud. Compañías que quieren internacionalizarse porque ven en los países limítrofes un mercado muy dinámico ansioso de consumo de ciertos bienes y servicios. Compañías, en definitiva, que requieren de profesionales con experiencia que sepan acometer cambios para transformar negocios locales en empresas modélicas, eficientes, competitivas y valoradas tanto en el Perú como fuera.

Por lo tanto, no es solo la oportunidad la que se les está presentando a las numerosas empresas y profesionales españoles que están migrando a Perú, una oportunidad cierta y evidente en gran parte de los casos (aunque hay excepciones, claro está), sino que es también la gran oportunidad para las empresas peruanas por hacerse con la ayuda y soporte de compañías y profesionales españoles que han ganado gran parte de su experiencia en los avatares de crisis profundas que les han enseñado en el modo de cómo afrontar un futuro desafiante. Hoy, estos profesionales y empresas españolas representan para sus homólogas peruanas, la capacitación y la experiencia que es difícil encontrar en el Perú actual, y que les permitirá recorrer con mayor confianza ese trayecto que muchas de ellas quieren iniciar para consolidarse como grandes empresas en el país, en la región o en el mundo.

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¿A qué esperamos?

Hace tiempo me llegó un mensaje a través de las redes sociales en el que se definía a España como un país mediocre lleno de mediocres; realidad que se habría puesto de manifiesto a lo largo de esta severa crisis de la que nadie sabe con certeza cómo salir. Reaccioné de inmediato para contestar con un rotundo NO, porque pensaba, y pienso, que esa afirmación es absolutamente falsa. Que los hay como en cualquier país, seguro, que los vemos en prensa, radio y TV, puede ser, pero de ahí a que España sea un país mediocre lleno de mediocres, no, ni mucho menos.

Lo que sí he podido observar después de casi tres meses fuera de España, es que existe una especie de parálisis generalizada, un profundo desconcierto que termina por convertirse en apatía para tratar de salir de un escenario que cada día se agrava un poco más. Yo no me creo que la salida de la crisis vaya a venir fomentada por medidas del gobierno, y tampoco por las reacciones de otros países que a corto plazo vayan a convertirse en locomotoras de nuestra actividad económica. Lejos quedan los fondos europeos de cohesión que tanto nos ayudaron durante un buen número de años, y ya no hay dinero en nuestras arcas más que para mantener de alguna manera nuestro patrimonio (quizás no la mejor ni más deseable, pero sí la única posible hoy), el que surgió de los mencionados fondos públicos y la actividad económica del sector privado motivado y empujado por un consumo que alcanzó cotas desconocidas.

Pero señores, eso se acabó hace tiempo, el mercado español da para lo que da, y si no hay para todos tendremos que buscarlo en otras partes. Los directivos de las compañías están para trabajar en mejorarlas constantemente, en hacerlas crecer, en generar mayores ingresos y obtener mayores beneficios, haya crisis o no, y para eso se les paga. Busquen, investiguen, y aventúrense en descubrir nuevos mercados (el riesgo es parte sustancial de cualquier negocio), que el mundo es muy grande y hay necesidades en muchas partes de él. No valen las relajaciones a la espera de tiempos mejores. Que se ha hecho un importante trabajo para poner en orden las cuentas de resultados de las compañías, es cierto; como también lo es que se ha trasladado el problema a otro gestor que ve como la cifra de desempleados crece o ha alcanzado niveles increíbles. Lo de siempre en España, la pelota al tejado del vecino.

Tenemos que generar más de cuatro millones de puestos de trabajo. ¿Nos hemos puesto a pensar en ello fríamente? Y no podemos tardar muchos años en hacerlo porque socialmente no es soportable. Si son las pequeñas empresas las que crean trabajo realmente en España, ¿cuántas compañías hemos de constituir para que con 2 ó 3 empleados podamos generar esos más de cuatro millones de empleos y los que exigen las nuevas generaciones que se incorporar al mercado laboral cada año? ¿Y lo vamos a hacer en un mercado que, al menos por el momento, ya no da más de sí?

Tenemos que salir de aquí, de esa España nuestra…, tenemos que quitarnos de encima esa pereza hispana a alejarnos de nuestro entorno, ese miedo atroz a tener que lidiar con culturas e idiomas diferentes, ese pánico a tener que dar la talla frente a profesionales aparentemente mejor preparados, esa tendencia a amilanarnos y asustarnos cuando salimos de nuestras tierras. España, que fue hace siglos un país de conquistadores y aventureros, que fue dueña de medio mundo, es hoy un país arrebujado en torno a sí mismo, incapaz, inmóvil, patético. Hay que salir, tenemos que crear riqueza allá donde sea posible, se hable español o inglés, porque en estas circunstancias crear más de cuatro millones de puestos de trabajo requiere coraje.

Somos los directivos, los propietarios y responsables de las compañías, ya sean grandes, medianas o pequeñas, quienes debemos poner el ojo en los mercados que tienen necesidades crecientes. Por suerte, en el mundo de hoy hay desequilibrios económicos, y cuando en unos hay un exceso de oferta, en otros hay una creciente demanda. Somos las compañías y los profesionales quienes tenemos la clave para resolver uno de los principales problemas que sufrimos en la actualidad. Y esa clave es necesario aplicarla fuera de España, sin miedos, con coraje, con seguridad en nosotros mismos, porque estamos a la altura de cualquiera, hable en el idioma que hable. Solo de nosotros depende. ¿A qué esperamos?

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Evolución y transformación

Todas las compañías, con independencia del sector, sufren en su evolución ciertas crisis que suponen una ruptura necesaria respecto a su situación anterior. Y digo necesaria, porque en gran parte de los casos está motivada por el propio crecimiento. Éste suele ir acompañado por una nueva forma de ver el mercado, más oportunidades, más importantes, muchas veces retadoras y en donde los clientes tienen una dimensión mayor o al menos los son sus exigencias. El paradigma de la compañía, el que era cierto hasta ese momento, ya deja de serlo y hay que buscar un nuevo rumbo que asegure el desarrollo hasta el siguiente ciclo.

Sin embargo, muchas de ellas se empeñan en seguir manteniendo los mismos principios, iguales criterios, idénticos métodos que en la etapa anterior. Se reconoce la evolución, eso es evidente, el crecimiento tiene signos objetivos inequívocos que no pueden discutirse, pero no se reconoce la necesidad de una revolución interna para llevar a cabo ciertos cambios o transformaciones con el fin de acometer el futuro en mejor disposición, en definitiva, adecuando el modelo de negocio al entorno. Aquí está el grave problema de muchas de ellas que no llegan a consolidarse, son absorbidas o, simplemente, desaparecen después de años de éxito.

El profesor Larry E. Greiner, en un famoso artículo titulado “Evolution and Revolution as Organizations Grow” (Harvard Business Review, July – August 1972), analiza los diferentes estadios en el desarrollo de las empresas y las crisis que sufren a lo largo de su evolución. Con mucho acierto describe las características de cada una de las fases de crecimiento y las razones que obligan a hacer cambios para afrontar una nueva fase de desarrollo. Cada fase tiene sus propias circunstancias, a las que hay que responder con cuidado para no hacer un traje con medidas equivocadas.

Lo curioso, como muy bien explica, es que los problemas que surgen en esos periodos de crisis no están vinculados a hechos que están ocurriendo en ese mismo momento, sino a decisiones tomadas en el pasado (o realmente no tomadas), de ahí la importancia que tiene que la Dirección de la compañía sepa reconocer en qué estadio se encuentra ésta y qué medidas podrían o deberían tomarse para recuperar el rumbo. Llegados a este punto, cabe mencionar aquéllos estilos de dirección que tantas veces suponen un freno al desarrollo, conforme al modelo descrito por el profesor Greiner, y pueden causar un daño irremediable a la organización: El personalista o autocrático, el paternalista, el burocrático, e incluso el democrático si presenta ausencia de liderazgo. En todos estos casos, a la complejidad del proceso evolutivo propio de una empresa, se añade una variable más que puede obstaculizarlo, dando lugar a periodos de crisis de magnitud muy superior a las mencionadas antes.

Lo cierto es que en esos periodos de crisis en los que se definen los cambios a realizar para atajar los problemas, las tres variables que se ven envueltas en dichos cambios son la Organización, los Procesos y la Tecnología, sin mencionar la Estrategia que sigue razones de mercado. Todo ello representa el modelo de negocio que deberá ir adecuándose conforme la compañía crece y se desarrolla al igual que el sector de mercado.

La organización informal de los primeros años que evoluciona hasta la matricial de la madurez, habiendo pasado por la estructura centralizada y departamental, y luego más tarde por la geográficamente descentralizada; los procesos manuales, simples y basados en el hábito o sentido común del inicio, que se automatizan con la incorporación de la tecnología y que finalmente se orientan a lo importante, al negocio y los clientes, a los resultados; y por último la tecnología, utilizada al principio para ayudar sobre todo en tareas de control económico, para convertirse después en sistemas  complejos que facilitan la toma de decisiones en tiempo real.

Al final hay que reconocer que los procesos de transformación en las empresas son necesarios y deben acometerse como medida para evitar problemas mayores o su propia desaparición. Nada perdura por los siglos, y menos lo que atañe a la actividad de una compañía que evoluciona positivamente, cuya estructura y operativa se complican en proporción directa a su tamaño, a su antigüedad y al ratio de crecimiento del sector en el que opera.

En este contexto, merecen especial atención las compañías familiares. Su contribución ha sido y es excepcional, y analizadas en detalle observamos la relación directa de su éxito con el modelo de empresa a largo plazo, transmisora de principios y valores, con la gran capacidad de análisis de quienes para permanecer durante generaciones necesitan estudiar el entorno para adaptarse a él y asegurar así su continuidad. Estas características las hacen especialmente sensibles a esas fases en su desarrollo y a esas crisis que se manifiestan a lo largo de su existencia. Esa sensibilidad, junto con la experiencia, les facilita la adopción de medidas muchas veces preventivas, porque, no lo olvidemos, otra de las características de este tipo de empresas es que su estrategia se basa en la prudencia y anticipación.

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Crisis y transformación

Las empresas españolas están padeciendo, desde hace ya cinco años, los efectos de una fuerte crisis que no termina de resolverse y que está desquiciando a quienes las gobiernan. Las ideas para superarla fluyen con dificultad –todos somos ajenos a experiencias similares en entornos de la  complejidad del actual, y muchos, sin duda, estarán arrepentidos de no haber tomado medidas hace bastante tiempo, antes incluso de que se percibieran los primeros vestigios de la crisis. Diversificación, expansión territorial, eficiencia y productividad son ahora términos que pasan a diario por la mente de esos gobernantes de empresas en dificultades. ¡Pero qué difícil resulta ahora acometer los cambios! La liquidez escasea, la visibilidad de las ventas no permite el optimismo, las grandes y las pequeñas sufren la escasez de recursos y tiempo para hacer ahora lo que es irremediable, pero que sí hubiera sido posible cuando los vientos del ciclo económico eran favorables.

Por el contrario, en Latinoamérica, y más concretamente en Perú en donde nos encontramos en la actualidad, las crisis de hace ya unos cuantos años han dado paso a un largo periodo de crecimiento y desarrollo en las empresas que es la envidia de compañías europeas y americanas. Arropadas por una creciente clase media que ha descubierto y disfruta de los beneficios del consumo, las empresas de Perú, Colombia, etc. evolucionan y crecen “casi sin quererlo”. Esta evolución del mercado que en muchos casos lleva en volandas a las empresas aquí radicadas, no da respiro para que sus líderes reflexionen y caigan en la cuenta de que, al igual que los mercados, las empresas presentan ciclos, ciclos que tienen una evidente influencia en el desarrollo de la compañía y exigen transformaciones que no deberían aplazarse para poder mitigar a tiempo el más que posible impacto de los cambios en el entorno. Y es que en gran parte de los casos, esos cambios se producen por hechos totalmente imprevistos, sobre los que no caben remedios mágicos.

Las recientes declaraciones de uno de los representantes del Fondo Monetario Internacional (FMI) refiriéndose a Perú: “Hay que mantener la cautela y reconocer que las condiciones favorables no durarán para siempre, hay que usar esta abundancia y utilizarla bien para en un futuro contrarrestar shocks y asegurar que estas condiciones favorables continúen”, son elocuentes. El país debe prepararse para los cambios que se van a producir en el futuro. Pero el país también lo conforman las empresas, grandes o pequeñas, no importa el tamaño…

Invertir y ahorrar, aplicar parte de los recursos existentes a mejorar en eficiencia, en calidad, en satisfacción de clientes y proveedores, ganar en productividad,… en definitiva transformar para mejorar. No hay otra receta, hay que transformarse para presentar una mayor resistencia a los cambios, y aquella que no lo haga verá en su propia piel lo que antes describíamos de las empresas españolas. Aprendamos de los errores, no menospreciemos sus consecuencias.

Pero ¿qué debemos transformar y por qué?

En primer lugar, la transformación deberá tener en cuenta que los criterios de compra de los clientes se modificarán, que lo más lógico es que la alegría en el consumo que hoy se vive de paso a un mayor grado de austeridad con una clara orientación a otros conceptos como valor, durabilidad, sostenibilidad, etc.

En segundo lugar,  deberemos considerar la existencia de un entorno mucho más competitivo en el que debido a una demanda más exigua la oferta será, con toda probabilidad,  muy agresiva e incluso albergue nuevos competidores que procedan de otros segmentos o sean el resultado de un proceso de consolidación, lo que tendrá importantes consecuencias en las cadenas de suministro.

En tercer lugar, tendremos que prestar atención al modo y manera en que se basará el crecimiento, qué productos de nuestra cartera serán los que nos protejan de mejor manera, qué inversiones hay que promover y cuáles otras deberían eliminarse. La capacidad para invertir en crecimiento, y las decisiones sobre el modo en que se va a crecer marcarán la distancia entre los que finalmente ganen o pierdan.

Por último, fijaremos la atención en la manera en que pretenderemos operar el negocio, el modelo de negocio. En éste confluyen tres elementos esenciales: los Procesos, las Personas y la Tecnología: Desarrollar nuevas capacidades, analizar las actividades a realizar y de qué manera y dónde llevarlas a cabo (Procesos); qué conocimientos y habilidades serán requeridas por nuestro equipo y de qué modo vamos a preservar el talento (Personas); así como el papel y potencial de los sistemas como elemento indiscutible en la forma de hacer negocios (Tecnología).

Como decíamos antes, no hay más secretos, el éxito dependerá del equipo directivo y su capacidad para prever cambios y anticiparse a los mismos respondiendo con decisiones sabias respecto al modo y lugar en el que  invertir, la forma de configurar las operaciones y la manera en que van a preservarse las capacidades esenciales y reconstruirlas, si es preciso, cuando se recuperen las condiciones de crecimiento.

Hasta aquí hemos comentado sobre la crisis como elemento exógeno que induce a acometer cambios y transformar la empresa; otro día hablaremos de los endógenos, que se producen por el simple hecho de que la compañía crece y, al igual que el ser humano, requiere en cada etapa de ese crecimiento unas atenciones diferentes para consolidarse.

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Aprender a ser empresario

[Este artículo fue escrito en octubre de 2003 y publicado ese mismo mes en la revista Ser Empresario. Mi gran satisfacción ha sido releerlo unos cuantos años después y comprobar que algo ha cambiado, aunque poco aún, en la formación de los estudiantes de ESO y Bachillerato]

De acuerdo con un análisis estadístico que he consultado recientemente, el ritmo de creación de empresas en los últimos años en España es el doble que en Europa. En esta misma línea, se observa también que la PYME española absorbe un 80% del empleo total frente a un 66% en Europa y que su tamaño está creciendo gradualmente al tiempo que disminuye el porcentaje de compañías sin empleados. De estos simples datos podemos sacar muchas conclusiones, pero la que me parece más obvia y relevante es el hecho de que todo esto indica que nuestro tejido empresarial se está consolidando sobre un tipo de compañía de pocos trabajadores. Hasta la más pequeña de las compañías, la creada por el trabajador autónomo, va creciendo progresivamente en tamaño encontrando un hueco en la sociedad empresarial, tarea no precisamente fácil en la era de la globalización, máxime si tenemos en cuenta el peso e influencia de ese conjunto de grandes empresas españolas que parecen tener siempre todas las de ganar.

Todos estos datos, más o menos previsibles y más o menos lógicos, nos hacen reflexionar sobre la importancia que para el futuro de nuestra sociedad y el de nuestra economía tiene el hecho de que el tejido empresarial español, al menos en cuanto a la PYME se refiere, se fundamente en un sólido conjunto de pilares. El primero de estos pilares y al que me voy a referir hoy aquí por su importancia y por la anticipación que requiere, es la Formación.

Hasta ahora la política general de los organismos públicos ha sido formar al emprendedor cuando éste está dispuesto a afrontar el reto, esto es, cuando a partir de una idea desarrolla y justifica un plan de negocio para llevarla a efecto. En la parcela privada, más rica en iniciativas de este tipo, esta formación suele ser realizada una vez terminados los estudios superiores o incluso en plena vida laboral. Esta formación, esencial en cualquier caso, podríamos denominarla “reactiva” por cuanto responde a una necesidad pero no se anticipa a ella.

Pero ésta no es exclusivamente la formación que gran parte de nuestra sociedad va a requerir para afrontar con cierta seguridad los próximos años. Nosotros nos referimos a la formación que llamamos “proactiva”, la que se adelanta a las necesidades y se planifica con mucho tiempo para permitir que lo más esencial del emprendedor, las capacidades de innovación y de gestión, vayan calando en nuestros estudiantes desde los primeros años. De forma lenta y reiterativa, al estilo de los demás conceptos básicos que son asimilados desde las primeras fases educativas. El gran error que podría cometerse con nuestra sociedad y el gran peligro para la salud de nuestro futuro tejido empresarial, sería no saber o no querer acometer ahora mismo programas que alienten el espíritu emprendedor en nuestros estudiantes desde los primero años, programas diseñados para asentar conceptos de negocio básicos que despierten desde edades tempranas interés por la empresa, sus recursos y su objetivo social. Los datos estadísticos que mencionaba al principio ya no aceptan situaciones como las vividas hasta la fecha en nuestro sistema educativo, donde se ha marginado la formación empresarial en exceso. Recuerdo por ejemplo, que la única asignatura de enfoque empresarial en mi carrera universitaria la tuve en el último curso, muy poco para tantos años de estudiante.

Se que la iniciativa es compleja y que antes de formar a nuestros estudiantes tenemos que formar a sus profesores, pero los datos fríos están ahí, la empresa, y en concreto la PYME, tiene un peso cada vez más importante en el empleo generado y en la capacidad de generar riqueza, por lo que las decisiones no deben retrasarse.

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