¿A qué esperamos?

Hace tiempo me llegó un mensaje a través de las redes sociales en el que se definía a España como un país mediocre lleno de mediocres; realidad que se habría puesto de manifiesto a lo largo de esta severa crisis de la que nadie sabe con certeza cómo salir. Reaccioné de inmediato para contestar con un rotundo NO, porque pensaba, y pienso, que esa afirmación es absolutamente falsa. Que los hay como en cualquier país, seguro, que los vemos en prensa, radio y TV, puede ser, pero de ahí a que España sea un país mediocre lleno de mediocres, no, ni mucho menos.

Lo que sí he podido observar después de casi tres meses fuera de España, es que existe una especie de parálisis generalizada, un profundo desconcierto que termina por convertirse en apatía para tratar de salir de un escenario que cada día se agrava un poco más. Yo no me creo que la salida de la crisis vaya a venir fomentada por medidas del gobierno, y tampoco por las reacciones de otros países que a corto plazo vayan a convertirse en locomotoras de nuestra actividad económica. Lejos quedan los fondos europeos de cohesión que tanto nos ayudaron durante un buen número de años, y ya no hay dinero en nuestras arcas más que para mantener de alguna manera nuestro patrimonio (quizás no la mejor ni más deseable, pero sí la única posible hoy), el que surgió de los mencionados fondos públicos y la actividad económica del sector privado motivado y empujado por un consumo que alcanzó cotas desconocidas.

Pero señores, eso se acabó hace tiempo, el mercado español da para lo que da, y si no hay para todos tendremos que buscarlo en otras partes. Los directivos de las compañías están para trabajar en mejorarlas constantemente, en hacerlas crecer, en generar mayores ingresos y obtener mayores beneficios, haya crisis o no, y para eso se les paga. Busquen, investiguen, y aventúrense en descubrir nuevos mercados (el riesgo es parte sustancial de cualquier negocio), que el mundo es muy grande y hay necesidades en muchas partes de él. No valen las relajaciones a la espera de tiempos mejores. Que se ha hecho un importante trabajo para poner en orden las cuentas de resultados de las compañías, es cierto; como también lo es que se ha trasladado el problema a otro gestor que ve como la cifra de desempleados crece o ha alcanzado niveles increíbles. Lo de siempre en España, la pelota al tejado del vecino.

Tenemos que generar más de cuatro millones de puestos de trabajo. ¿Nos hemos puesto a pensar en ello fríamente? Y no podemos tardar muchos años en hacerlo porque socialmente no es soportable. Si son las pequeñas empresas las que crean trabajo realmente en España, ¿cuántas compañías hemos de constituir para que con 2 ó 3 empleados podamos generar esos más de cuatro millones de empleos y los que exigen las nuevas generaciones que se incorporar al mercado laboral cada año? ¿Y lo vamos a hacer en un mercado que, al menos por el momento, ya no da más de sí?

Tenemos que salir de aquí, de esa España nuestra…, tenemos que quitarnos de encima esa pereza hispana a alejarnos de nuestro entorno, ese miedo atroz a tener que lidiar con culturas e idiomas diferentes, ese pánico a tener que dar la talla frente a profesionales aparentemente mejor preparados, esa tendencia a amilanarnos y asustarnos cuando salimos de nuestras tierras. España, que fue hace siglos un país de conquistadores y aventureros, que fue dueña de medio mundo, es hoy un país arrebujado en torno a sí mismo, incapaz, inmóvil, patético. Hay que salir, tenemos que crear riqueza allá donde sea posible, se hable español o inglés, porque en estas circunstancias crear más de cuatro millones de puestos de trabajo requiere coraje.

Somos los directivos, los propietarios y responsables de las compañías, ya sean grandes, medianas o pequeñas, quienes debemos poner el ojo en los mercados que tienen necesidades crecientes. Por suerte, en el mundo de hoy hay desequilibrios económicos, y cuando en unos hay un exceso de oferta, en otros hay una creciente demanda. Somos las compañías y los profesionales quienes tenemos la clave para resolver uno de los principales problemas que sufrimos en la actualidad. Y esa clave es necesario aplicarla fuera de España, sin miedos, con coraje, con seguridad en nosotros mismos, porque estamos a la altura de cualquiera, hable en el idioma que hable. Solo de nosotros depende. ¿A qué esperamos?

Publicado en Empresa | Etiquetado , , , , , | 1 Comentario

Evolución y transformación

Todas las compañías, con independencia del sector, sufren en su evolución ciertas crisis que suponen una ruptura necesaria respecto a su situación anterior. Y digo necesaria, porque en gran parte de los casos está motivada por el propio crecimiento. Éste suele ir acompañado por una nueva forma de ver el mercado, más oportunidades, más importantes, muchas veces retadoras y en donde los clientes tienen una dimensión mayor o al menos los son sus exigencias. El paradigma de la compañía, el que era cierto hasta ese momento, ya deja de serlo y hay que buscar un nuevo rumbo que asegure el desarrollo hasta el siguiente ciclo.

Sin embargo, muchas de ellas se empeñan en seguir manteniendo los mismos principios, iguales criterios, idénticos métodos que en la etapa anterior. Se reconoce la evolución, eso es evidente, el crecimiento tiene signos objetivos inequívocos que no pueden discutirse, pero no se reconoce la necesidad de una revolución interna para llevar a cabo ciertos cambios o transformaciones con el fin de acometer el futuro en mejor disposición, en definitiva, adecuando el modelo de negocio al entorno. Aquí está el grave problema de muchas de ellas que no llegan a consolidarse, son absorbidas o, simplemente, desaparecen después de años de éxito.

El profesor Larry E. Greiner, en un famoso artículo titulado “Evolution and Revolution as Organizations Grow” (Harvard Business Review, July – August 1972), analiza los diferentes estadios en el desarrollo de las empresas y las crisis que sufren a lo largo de su evolución. Con mucho acierto describe las características de cada una de las fases de crecimiento y las razones que obligan a hacer cambios para afrontar una nueva fase de desarrollo. Cada fase tiene sus propias circunstancias, a las que hay que responder con cuidado para no hacer un traje con medidas equivocadas.

Lo curioso, como muy bien explica, es que los problemas que surgen en esos periodos de crisis no están vinculados a hechos que están ocurriendo en ese mismo momento, sino a decisiones tomadas en el pasado (o realmente no tomadas), de ahí la importancia que tiene que la Dirección de la compañía sepa reconocer en qué estadio se encuentra ésta y qué medidas podrían o deberían tomarse para recuperar el rumbo. Llegados a este punto, cabe mencionar aquéllos estilos de dirección que tantas veces suponen un freno al desarrollo, conforme al modelo descrito por el profesor Greiner, y pueden causar un daño irremediable a la organización: El personalista o autocrático, el paternalista, el burocrático, e incluso el democrático si presenta ausencia de liderazgo. En todos estos casos, a la complejidad del proceso evolutivo propio de una empresa, se añade una variable más que puede obstaculizarlo, dando lugar a periodos de crisis de magnitud muy superior a las mencionadas antes.

Lo cierto es que en esos periodos de crisis en los que se definen los cambios a realizar para atajar los problemas, las tres variables que se ven envueltas en dichos cambios son la Organización, los Procesos y la Tecnología, sin mencionar la Estrategia que sigue razones de mercado. Todo ello representa el modelo de negocio que deberá ir adecuándose conforme la compañía crece y se desarrolla al igual que el sector de mercado.

La organización informal de los primeros años que evoluciona hasta la matricial de la madurez, habiendo pasado por la estructura centralizada y departamental, y luego más tarde por la geográficamente descentralizada; los procesos manuales, simples y basados en el hábito o sentido común del inicio, que se automatizan con la incorporación de la tecnología y que finalmente se orientan a lo importante, al negocio y los clientes, a los resultados; y por último la tecnología, utilizada al principio para ayudar sobre todo en tareas de control económico, para convertirse después en sistemas  complejos que facilitan la toma de decisiones en tiempo real.

Al final hay que reconocer que los procesos de transformación en las empresas son necesarios y deben acometerse como medida para evitar problemas mayores o su propia desaparición. Nada perdura por los siglos, y menos lo que atañe a la actividad de una compañía que evoluciona positivamente, cuya estructura y operativa se complican en proporción directa a su tamaño, a su antigüedad y al ratio de crecimiento del sector en el que opera.

En este contexto, merecen especial atención las compañías familiares. Su contribución ha sido y es excepcional, y analizadas en detalle observamos la relación directa de su éxito con el modelo de empresa a largo plazo, transmisora de principios y valores, con la gran capacidad de análisis de quienes para permanecer durante generaciones necesitan estudiar el entorno para adaptarse a él y asegurar así su continuidad. Estas características las hacen especialmente sensibles a esas fases en su desarrollo y a esas crisis que se manifiestan a lo largo de su existencia. Esa sensibilidad, junto con la experiencia, les facilita la adopción de medidas muchas veces preventivas, porque, no lo olvidemos, otra de las características de este tipo de empresas es que su estrategia se basa en la prudencia y anticipación.

Publicado en Empresa | Etiquetado , , , , , , , , , , , | 1 Comentario

Crisis y transformación

Las empresas españolas están padeciendo, desde hace ya cinco años, los efectos de una fuerte crisis que no termina de resolverse y que está desquiciando a quienes las gobiernan. Las ideas para superarla fluyen con dificultad –todos somos ajenos a experiencias similares en entornos de la  complejidad del actual, y muchos, sin duda, estarán arrepentidos de no haber tomado medidas hace bastante tiempo, antes incluso de que se percibieran los primeros vestigios de la crisis. Diversificación, expansión territorial, eficiencia y productividad son ahora términos que pasan a diario por la mente de esos gobernantes de empresas en dificultades. ¡Pero qué difícil resulta ahora acometer los cambios! La liquidez escasea, la visibilidad de las ventas no permite el optimismo, las grandes y las pequeñas sufren la escasez de recursos y tiempo para hacer ahora lo que es irremediable, pero que sí hubiera sido posible cuando los vientos del ciclo económico eran favorables.

Por el contrario, en Latinoamérica, y más concretamente en Perú en donde nos encontramos en la actualidad, las crisis de hace ya unos cuantos años han dado paso a un largo periodo de crecimiento y desarrollo en las empresas que es la envidia de compañías europeas y americanas. Arropadas por una creciente clase media que ha descubierto y disfruta de los beneficios del consumo, las empresas de Perú, Colombia, etc. evolucionan y crecen “casi sin quererlo”. Esta evolución del mercado que en muchos casos lleva en volandas a las empresas aquí radicadas, no da respiro para que sus líderes reflexionen y caigan en la cuenta de que, al igual que los mercados, las empresas presentan ciclos, ciclos que tienen una evidente influencia en el desarrollo de la compañía y exigen transformaciones que no deberían aplazarse para poder mitigar a tiempo el más que posible impacto de los cambios en el entorno. Y es que en gran parte de los casos, esos cambios se producen por hechos totalmente imprevistos, sobre los que no caben remedios mágicos.

Las recientes declaraciones de uno de los representantes del Fondo Monetario Internacional (FMI) refiriéndose a Perú: “Hay que mantener la cautela y reconocer que las condiciones favorables no durarán para siempre, hay que usar esta abundancia y utilizarla bien para en un futuro contrarrestar shocks y asegurar que estas condiciones favorables continúen”, son elocuentes. El país debe prepararse para los cambios que se van a producir en el futuro. Pero el país también lo conforman las empresas, grandes o pequeñas, no importa el tamaño…

Invertir y ahorrar, aplicar parte de los recursos existentes a mejorar en eficiencia, en calidad, en satisfacción de clientes y proveedores, ganar en productividad,… en definitiva transformar para mejorar. No hay otra receta, hay que transformarse para presentar una mayor resistencia a los cambios, y aquella que no lo haga verá en su propia piel lo que antes describíamos de las empresas españolas. Aprendamos de los errores, no menospreciemos sus consecuencias.

Pero ¿qué debemos transformar y por qué?

En primer lugar, la transformación deberá tener en cuenta que los criterios de compra de los clientes se modificarán, que lo más lógico es que la alegría en el consumo que hoy se vive de paso a un mayor grado de austeridad con una clara orientación a otros conceptos como valor, durabilidad, sostenibilidad, etc.

En segundo lugar,  deberemos considerar la existencia de un entorno mucho más competitivo en el que debido a una demanda más exigua la oferta será, con toda probabilidad,  muy agresiva e incluso albergue nuevos competidores que procedan de otros segmentos o sean el resultado de un proceso de consolidación, lo que tendrá importantes consecuencias en las cadenas de suministro.

En tercer lugar, tendremos que prestar atención al modo y manera en que se basará el crecimiento, qué productos de nuestra cartera serán los que nos protejan de mejor manera, qué inversiones hay que promover y cuáles otras deberían eliminarse. La capacidad para invertir en crecimiento, y las decisiones sobre el modo en que se va a crecer marcarán la distancia entre los que finalmente ganen o pierdan.

Por último, fijaremos la atención en la manera en que pretenderemos operar el negocio, el modelo de negocio. En éste confluyen tres elementos esenciales: los Procesos, las Personas y la Tecnología: Desarrollar nuevas capacidades, analizar las actividades a realizar y de qué manera y dónde llevarlas a cabo (Procesos); qué conocimientos y habilidades serán requeridas por nuestro equipo y de qué modo vamos a preservar el talento (Personas); así como el papel y potencial de los sistemas como elemento indiscutible en la forma de hacer negocios (Tecnología).

Como decíamos antes, no hay más secretos, el éxito dependerá del equipo directivo y su capacidad para prever cambios y anticiparse a los mismos respondiendo con decisiones sabias respecto al modo y lugar en el que  invertir, la forma de configurar las operaciones y la manera en que van a preservarse las capacidades esenciales y reconstruirlas, si es preciso, cuando se recuperen las condiciones de crecimiento.

Hasta aquí hemos comentado sobre la crisis como elemento exógeno que induce a acometer cambios y transformar la empresa; otro día hablaremos de los endógenos, que se producen por el simple hecho de que la compañía crece y, al igual que el ser humano, requiere en cada etapa de ese crecimiento unas atenciones diferentes para consolidarse.

Publicado en Empresa | Etiquetado , , , , , , , , , , | 1 Comentario

Aprender a ser empresario

[Este artículo fue escrito en octubre de 2003 y publicado ese mismo mes en la revista Ser Empresario. Mi gran satisfacción ha sido releerlo unos cuantos años después y comprobar que algo ha cambiado, aunque poco aún, en la formación de los estudiantes de ESO y Bachillerato]

De acuerdo con un análisis estadístico que he consultado recientemente, el ritmo de creación de empresas en los últimos años en España es el doble que en Europa. En esta misma línea, se observa también que la PYME española absorbe un 80% del empleo total frente a un 66% en Europa y que su tamaño está creciendo gradualmente al tiempo que disminuye el porcentaje de compañías sin empleados. De estos simples datos podemos sacar muchas conclusiones, pero la que me parece más obvia y relevante es el hecho de que todo esto indica que nuestro tejido empresarial se está consolidando sobre un tipo de compañía de pocos trabajadores. Hasta la más pequeña de las compañías, la creada por el trabajador autónomo, va creciendo progresivamente en tamaño encontrando un hueco en la sociedad empresarial, tarea no precisamente fácil en la era de la globalización, máxime si tenemos en cuenta el peso e influencia de ese conjunto de grandes empresas españolas que parecen tener siempre todas las de ganar.

Todos estos datos, más o menos previsibles y más o menos lógicos, nos hacen reflexionar sobre la importancia que para el futuro de nuestra sociedad y el de nuestra economía tiene el hecho de que el tejido empresarial español, al menos en cuanto a la PYME se refiere, se fundamente en un sólido conjunto de pilares. El primero de estos pilares y al que me voy a referir hoy aquí por su importancia y por la anticipación que requiere, es la Formación.

Hasta ahora la política general de los organismos públicos ha sido formar al emprendedor cuando éste está dispuesto a afrontar el reto, esto es, cuando a partir de una idea desarrolla y justifica un plan de negocio para llevarla a efecto. En la parcela privada, más rica en iniciativas de este tipo, esta formación suele ser realizada una vez terminados los estudios superiores o incluso en plena vida laboral. Esta formación, esencial en cualquier caso, podríamos denominarla “reactiva” por cuanto responde a una necesidad pero no se anticipa a ella.

Pero ésta no es exclusivamente la formación que gran parte de nuestra sociedad va a requerir para afrontar con cierta seguridad los próximos años. Nosotros nos referimos a la formación que llamamos “proactiva”, la que se adelanta a las necesidades y se planifica con mucho tiempo para permitir que lo más esencial del emprendedor, las capacidades de innovación y de gestión, vayan calando en nuestros estudiantes desde los primeros años. De forma lenta y reiterativa, al estilo de los demás conceptos básicos que son asimilados desde las primeras fases educativas. El gran error que podría cometerse con nuestra sociedad y el gran peligro para la salud de nuestro futuro tejido empresarial, sería no saber o no querer acometer ahora mismo programas que alienten el espíritu emprendedor en nuestros estudiantes desde los primero años, programas diseñados para asentar conceptos de negocio básicos que despierten desde edades tempranas interés por la empresa, sus recursos y su objetivo social. Los datos estadísticos que mencionaba al principio ya no aceptan situaciones como las vividas hasta la fecha en nuestro sistema educativo, donde se ha marginado la formación empresarial en exceso. Recuerdo por ejemplo, que la única asignatura de enfoque empresarial en mi carrera universitaria la tuve en el último curso, muy poco para tantos años de estudiante.

Se que la iniciativa es compleja y que antes de formar a nuestros estudiantes tenemos que formar a sus profesores, pero los datos fríos están ahí, la empresa, y en concreto la PYME, tiene un peso cada vez más importante en el empleo generado y en la capacidad de generar riqueza, por lo que las decisiones no deben retrasarse.

Publicado en Empresa | Deja un comentario