El lado oscuro de las fusiones y adquisiciones

Las estadísticas son demoledoras: Según algunas de ellas, las operaciones de fusión y adquisición (M&A) fracasan en un 70% de los casos. En una operación de este tipo se entiende por fracaso el no lograr los objetivos estratégicos, operativos y financieros que se establecieron cuando fue diseñada. En pocas palabras, no se crea valor o el que se crea no responde a las expectativas.

Si partimos del hecho de que estas operaciones son de carácter estratégico y, por lo tanto, no se improvisan sino que se estudian al más mínimo detalle en costosos procesos de análisis del impacto que van a causar desde el punto de vista legal, financiero y operativo, el porcentaje de fracasos mencionado resulta ser excesivamente alto. Incluso si ese porcentaje se redujera hasta un 55% o 60%, que es la tasa de fracaso que resultó en las operaciones que se realizaron justo antes de la crisis.

Las razones que mueven a las empresas a llevar a cabo estas fusiones y adquisiciones son muy variadas y, por lo tanto, las causas de los fracasos también lo son. Pero lo más sorprendente de todo es que, según los estudios mencionados, la causa más habitual de esos fracasos es el bajo nivel de atención que se le da a los aspectos fundamentales del capital humano. Es decir, se presta atención al móvil de la operación pero no a quienes deben ejecutarla.

Siempre existirá una cultura y modelo vencedor, aunque se diga lo contrario. La consecuencia en el corto plazo suele ser la pérdida de talento y/o la falta de entusiasmo ante el nuevo escenario, lo que deriva en un ambiente poco propicio para asumir ciertos retos, que son precisamente los que deben lograrse para cumplir los objetivos establecidos.

Es por esto que la integración de las dos empresas, con independencia del tamaño que tengan, debe planificarse con el mismo nivel de detalle con el que se planifican, por ejemplo, los flujos de ingresos o las reducciones de gastos. El proceso de integración correctamente planificado deberá contemplar la situación de cada una de las organizaciones a todos los niveles: estrategia, cultura, estructuras, personas, roles, políticas, procedimientos, procesos, etc.

No obstante, además de lo anterior, y en una perspectiva puramente cuantitativa, los aspectos principales que deberían considerarse dentro de los procesos de due diligence son los siguientes:

  1. Valoración del capital humano, sus activos y capacidades. Las dificultades que tienen las empresas para “capitalizar” el capital humano representa una tremenda incongruencia no meramente terminológica, por lo que creemos que deben aplicarse criterios consistentes que faciliten este cometido
  2. Valoración del cambio cultural y de su previsible impacto sobre la generación de valor, identificando las mejores alternativas para alinear a la nueva organización y motivar y orientar a sus miembros hacia objetivos comunes
  3. Identificación de los factores organizativos críticos para el éxito de la operación, en función de los objetivos pretendidos por la misma y valoración de su efecto sobre las condiciones económicas

En la valoración de la transacción no pueden excluirse aspectos tan relevantes para la operación y su posterior consideración respecto al resultado de la misma. Los errores en la ejecución, cualquiera que sea la causa, tienen un significado económico perfectamente estimable que seguramente no será marginal. Por otra parte, pero también como consecuencia de lo anterior, cada día es más evidente que la valoración del capital humano afectado e involucrado en la operación no puede obviarse por ninguna de las dos partes en la fase de negociación.

Por supuesto no se trata de una tarea fácil y mucho menos mecánica, pero ya que resulta ser clave para objetivizar la operación en todo su ciclo, no cabe la menor duda de que hay que abordarla convenientemente y en todos sus aspectos críticos.

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